RSS Feed

Consunlting Info

Функції керівника

December 25, 2011

Функції керівника

1. Управляти

– “інструкції” команді

– контроль ефективності роботи

2. Надихати

– навчати – розвивати особистість

– бути прикладом майстерності

– комунікувати високі цілі – емоційно!!!

Два мозкові центри: емоційний і раціональний

Перші висновки: на основі емоцій чи раціональності?

Поведінка споживача: емоційна чи раціональна?

В умовах тривалого стресу емоційний центр починає домінувати над раціональним

Люди не слухають, якщо розмова не торкається їх емоцій

Настрій лідера є “інфекційним”.  І оптимізм, і депресія передаються колективу

Компоненти емоційних здібностей

Розуміння власних емоцій

Управління собою

Розуміння емоцій інших людей

Управління відносинами

Лідер постійно переконує

Постійно комунікувати відпоповідь “навіщо?”

Сильний лідер сповідує філософію організації – а не її рекламу

Лідер живе організацією

візуалізація майбутнього

послідовний приклад дії в сторону реалізації цілей

комунікація цілей простою мовою – сповненою емоціями

Лідер – диригент

Нечітко визначена ціль існування оркестру

Диригент може бути “транзитним”

Кожен музикант в оркестрі є професіоналом

Кожен музикант має своє фіксоване місце і партію

Роль диригента

“Мати загальне розуміння твору”

“Переконати, що він любить цю музику”

“Бути абсолютно впевненим”

Задати “темп і динаміку”.

“Ритм для віддалених частин оркестру”

Передати енергію. “Рухати”. “Надихати”

Витримати баланс, деколи “підпорядковуючи собі музикантів”

“Звести” різні частини оркестру в єдине    звучання

“Деколи – не заважати”

“Деколи – розслабити”

“Знати обмеження оркестру”

“Давати зворотню інформацію”

“Проводити PR

Диригентські функції лідера чи лідерські функції диригента

Організація і контроль

Управління (надання і утримання “темпу”)

Передача енергії

Комунікація (внутрішня і зовнішня)

Добре уявіть, що ви хочете мати на виході

Пересвідчіться, що працівники знають, що робити і поділяють Ваше бачення

Переконайте їх, що ви безмежно любите цю справу

Задайте тон і темп

Не забудьте їм подякувати

Джаз – уроки для бізнесу

Соліст має слухати і надбудовувати музику, створену іншими в групі.

Ефективна організація підтримує індивідуальні ініціативи – навіть коли вони виводять із зони комфорту. Але слід завжди пам’ятати, що слово “організація” є похідним від слова “організм”.

Лідерство в “Зоні Джазу” вимагає зміни ставлення до організації:

Управління в стилі “диригента”:

Зменшення невизначеності

Створення порядку (систематизованості)

Планування, вимірювання, контроль

Консенсус

Конкретизація цілей

Лідерство в стилі “джаз”:

Збільшення невизначеності

Руйнування встановлених систем

Надихання, мобілізація талантів

Відданість “справі”

Змінні короткотермінові цілі без втрати далекоглядної візії

Як продати ідею?

Продюсеру (Р)

Говоріть коротко!

Подайте свою проблему як кризу

Починайте з кінця – дайте спочатку висновок

Скажіть, що ви вже працюєте над рішенням, потрібно просто його затвердити

Підприємцю (Е)

Подумайте, як подати вашу проблему у вигляді можливості

Запитуйте: “Що ви думаєте?”, “Що б ви запропонували?”

Залучайте у співвласність рішення

Інтегратору (І)

Пересвідчіться, що всі ключові люди підтримують ваше рішення

Адміністратору (А)

Подайте проблему як відхилення від погодженого раніше рішення

Принесіть стільки сторінок, скільки можете написати (з деталями і зносками)

Скажіть, що берете особисту відповідальність за рішення

Слідуйте протоколу

Просіть про зустріч завчасно

Повідомте про порядок денний зустрічі

Сповільніться

Затвердіть порядок денний

Починайте з пункту №1

Будьте точним ( у цифрах і в часі)

Не плутайте ідеї з фактами

“Секрети” переконання

Люди думають в першу чергу про себе

Авторитет підкріплений знанням / точними даними – дуже переконує

Будь яке рішення приймається на базі раціональних аргументів та емоційних

Ви зможете мати в житті все, чого захочете, якщо будете докладати достатньо зусиль для того, щоби інші люди отримували те, чого хочуть вони.

Стратегія: система впливу або втілення ідеї

December 18, 2011

Стратегія: система впливу або втілення ідеї

Місце стратегії або ключове “технічне” питання, яке стоїть за нею

Стратегія ЯК відповідь на питання: в якій спосіб реалізувати стратегічну ідею?

Дуже рідко в історії людства були зміни, яки б виникали з таким самим темпом, як підходи до стратегії, та мали ефект такого ж масштабу та швидкості…

Де, на Вашу думку, стратегия, а де ні?

А

  • Розробити політику управления персоналом
  • Провести аналіз з/п в СНГ
  • Розробити систему мотивації
  • Обучить менеджерів з продажу
  • Знайти кращих кандидатів на посади …
  • Написати посадові інструкції
  • Розробити програму збереження персоналу …

В

  •  «Наша людина» – це та, в основних цінностях якої є гроші та яка бачить себе президентом компанії
  •   Зарплата вище за інші дистрибуційні компанії та території СНД, поза залежністю від галузі (по ряду ролей)
  •   Коли людина починає потребувати мотивації, запропонуйте їй інше місце роботи
  •   Постійна ротація інтелектуального капіталу: Не більше ніж 2-3 роки на однієї посаді
  •   Поступова мінімізація фіксованої частини з/пл …

Будь яка стратегія веде кудись, але не обов’язково туди, куди ми хотіли…

Про візійні наміри…

“Іновационность. SITRONICS – это «техника интеллекта»

Мультинациональность игрока в телекоммуникациях

Мегабренд в бытовой электронике

Фокус на быстрорастущие рынки

Международные альянсы с держателями технологий”

Як сталося …

“СИТРОНИКС является основным партнером государства в развитии высокотехнологичной отрасли, а также входит в перечень системообразующих предприятий России”

Sitronics в цифрах

  • 63% продажу –телекомунікаційний сектор, 25% – державний
  • частка продажу кептивним компаніям: 28%
  • Sitronics готується до приватно-державного партнерства (напрямок: мікроелектроніка)
  • Чистий збиток на 1-ий квартал 2010: 30 млн. дол
  • ціна акцій падає

Підсумок: Що таке стратегія?

  • вироблення унікальної позиції, яка створює цінність
  • дієва система принципів реалізації Ідеї, сила. Цілісна картинка бізнесу як системи
  • завдання напрямку, ритму руху та життя бізнесу (розвитку!)
  • поведінка компанії, яка призведе до прогнозованих результатів та наслідків
  • інтегруюча сила у формуванні команди та можливість децентралізації. допомога у розумінні: чому саме такі дії є доречними
  • упереджуючий зворотній зв’язок для системи, енергія
  • забезпечення керованості у руху до цілі
  • правильне розуміння та “використання” ДНК компанії
  • шлях існування
  • навички …. в тому числі “сказати ні”

Що для одного, стратегия, для іншого – тактика …

Чим стратегія не э?

  • план заходів
  • ідея, яка живе в голові тільки одного менеджера
  • бюджет
  • формалізована структура, програма
  • закон
  • розподіл ресурсів

Стратегія не може бути довгостроковим планом дій… Стратегією є еволюція основної ідеї, яка проходить через умови, що постійно змінюються. /Карл фон Клаузевіц/

Бачу можливості та потенційну проблему з майбутніми стратегіями …

Місія компанії А

“Обеспечить нашим клиентам успешность ведения бизнеса в области конструирования, изготовления интерьерных и экстерьерных решений путем предоставления качественных услуг проектирования, производства, поставки современных алюминиевых систем, повышения технологичности монтажа и поддержки в продажах”

Елементи візії компанії А

К 2015 году «А» – лидирующий в Украине, быстрорастущий в России, Белоруссии, Молдове международный проектировщик, производитель, поставщик брендовых алюминиевых систем и услуг для создания серийных и индивидуальных интерьерных, экстерьерных решений. Начало экспансии на рынки Европы. Международный аутсорсинг производства.

Команда единомышленников, объединенная в простую, открытую к изменениям организацию, нацеленную на общий результат – успех клиента. Персонал компании – активная, постоянно развивающаяся мотивированная команда профессионалов.

Нашим клиентом является только изготовитель готовых продуктов для конечных потребителей (B2C).

Сеть официальных представительств и сервисных центров, предоставляющих полный комплекс услуг (3П для B2C) согласно единым корпоративным стандартам качества обслуживания клиентов.

В ассортименте компании всегда есть новинки, которые идут в ногу с мировыми тенденциями.

Елементи стратегії розвитку компанії А

  • Перефоматировать наполнение продукта, ребрендинг
  • Обновить ассортимент систем и услуг («модные новинки – в портфеле М»)
  • Новая география «на старт» (приобретение потенциальных представительств)
  • «Думать, а потом делать» (система в голове)
  • Произвести реинжиниринг процессов продвижения
  • Внедрить собственную дистрибуцию (в т.ч. расширение географии и клиентской базы)
  • Ликвидировать дефицит в кадрах, создать резерв
  • Повысить компетенции и результативность команды

Гра на зовні та всередині. Або: “зовнішня” та “внутрішня” стратегія

Стратегия компании по производству горнолыжной обуви

December 17, 2011

Стратегия компании по производству горнолыжной обуви

1. Місія

Ми є провідним всесвітнім постачальником матеріалів, компонентів та устаткування, а також систем та послуг для виробників взуття для гірськолижного спорту, з метою збільшення цінності продукції наших споживачів.

Ми будемо зростати як шляхом розширення географічних меж реалізації наших традиційних продуктів, так і шляхом комплексного розширення нашого портфелю продукції, таким чином забезпечуючи клієнтів товарами, що виробляються Групою та третьою стороною, з більшою цінністю.

Через технологічні центри досконалості ми будемо вирішувати проблеми наших споживачів.

2. Позиції стратегічної досконалості

Існують наступні позиції стратегічної досконалості, які повинні й надалі розвиватись:

  • Виробництво машин для формовки;
  • Виробництво тривких матеріалів;
  • Аналіз та розробка тривких матеріалів;
  • Підтримка та обслуговування технологій виробництва;
  • Неперевершена система логістики для поставок в короткий термін;
  • Маркетинг, орієнтований на клієнта;

Наступні ключові компетенції повинні бути трансформовані в позиції стратегічної досконалості:

  • Виготовлення деталей для формовки;
  • Переробка тривких матеріалів;
  • Розробка форм та моделей;
  • Виготовлення форм та моделей;
  • Використання першокласних продуктів та послуг третьої сторони
  • Постійна розробка існуючих і нових продуктів та послуг

Кожна бiзнес-одиниця надалі буде розвивати свої власні позиції досконалості, відповідно до вищезгаданого та будь-які додаткові, які потребує клієнт.

Портфель продуктів – Ринкові цілі

Портфель продукції бізнес-зони

  • Машини для формовки;
  • Системи устаткування для формовки;
  • Елементи та складові устаткування для формовки;
  • Тривкі матеріали, як самостійний продукт, так і у формі доданої цінності для іншої продукції;
  • Деталі для формовки з тривких матеріалів;
  • Форми та моделі для взуття;
  • Інженерні послуги;

Забезпечувати споживачів у сфері виробництва гірськолижного взуття в усьому світі повним асортиментом продукції.

  • Встановлювати партнерські стосунки з ключовими споживачами, інтегруючись в їх організацію.
  • Як ринковий лідер, встановлювати певний рівень цін на свої товари та послуги через кожну бізнес-сферу.
  • Виробляти та постачати тільки ті товари та послуги, які мають додану вартість, за яку споживач готовий сплачувати.
  • Гарантувати такий час доставки продукції нашим споживачам, щоб ми сприймались як місцевий постачальник. Географічно позиціонувати себе таким чином, щоб мінімізувати долю ринку конкурентів.
  • Признавати конкуренцію та переслідувати конкурентів шляхом кращого обслуговування клієнтів, нижчим рівнем витрат, коротшим часом на освоєння нового виду продукції, через впровадження більш передових технологій, тобто забезпечуючи їх висококонкурентною продукцією.
  • Бути на новому ринку швидше ніж конкуренти.

Продавати конкурентам, доки це не шкодить жодній бізнес-одиниці.

Функціональні стратегії

Окрім глобальних стратегій, представлених нижче, кожний регіон бізнес-сфери буде додатково розробляти власні відповідні стратегії маркетингу, постачання, управління людськими та фінансовими ресурсами, а також визначати потреби місцевих споживачів.

a) Маркетинг та продаж

Організація

  • Діяльність з маркетингу та продажу сконцентрована в межах всесвітньої організації по постачанню/ продажу, яка складається з 3 регіональних бізнес одиниць: Америка, Європа/ Африка, Азія/ Тихоокеанський регіон.
  • Кожна регіональна бiзнес-одиниця з продажу організовує свою корпоративну структуру та взаємодію між клієнтами i виробничими бiзнес-одиницями таким чином, щоб це було ефективним з точки зору податків та сумісним з потребами та інтересами всіх сторін-учасниць.

Канали продажу

Пріоритетними каналами продажу є прямі канали. Продаж через дистрибуторiв та представників є прийнятним при поважних причинах, таких як стосунки з клієнтами, географічні аспекти, інше.

Цiноутворення

  • Регіональна бiзнес-одиниця з продажу відповідає за визначення кінцевої ціни для споживачів.

Цінова диференціація по споживачу, ринку та продукту повинна використовуватись як маркетинговий інструмент.

b) Дослідження та розробки

Розробляти нові продукти, що підвищують вартість продукту та сервісу для кінцевого споживача та створюють конкурентну перевагу компании.

Гарантувати вартість та якість продукції та послуг бізнес-зони.

Бути лідером по технології продуктів та послуг бізнес-зони.

Разом із виробничими бізнес-одиницями гарантувати екологічну безпеку продуктів та послуг бізнес-зони.

c) Виробництво

Термін виробництва продуктів повинен бути мінімізований та узгоджений з іншими функціональними стратегіями, такими як якість.

Керівництво бiзнес-зони має сприяти виявленню та поширенню кращих практик для оптимізації виробничих процесів.

d) Управління поставками

  • Бiзнес-зона повинна сприяти розвитку стратегічних довгострокових стосунків зi своїми постачальниками таким чином, щоб вони ставали частиною нашого бізнесу.
  • Кожна бiзнес-одиниця буде підтримувати процес сертифікації постачальників. Переваги будуть надаватись постачальникам, якi сертифіковані за системою ISO, дотримуються практиці “0” – дефектності, повного задоволення клієнтів та відповідають рівню визначених загальних витрат.

e) Якість

  • Всі бізнес-одиниці в межах бізнес-зони повинні сприйматись їх споживачами як лідери за якістю.
  • Керівництво бізнес-зони буде координувати загальну стратегію якості, а бізнес-одиниці будуть відповідати за її впровадження.
  • Всі бізнес-одиниці повинні запровадити та дотримуватись культури “0”-дефектності протягом всього життєвого циклу своїх продуктів та послуг.
  • Мінімальні стандарти компании  визначаються потребами споживачів та ціною, яку він згоден сплачувати. Центри досконалості продукту/ послуги, засновані бізнес-зоною, будуть відповідальними за визначення відповідних стандартів якості.
  • Всі бізнес-одиниці повинні бути сертифіковані за системою ISO у відповідності  до визначеного рівню сертифікації для продуктів та послуг, що постачаються клієнтам.

f) Людські ресурси

Бізнес-зона своїми діями буде впроваджувати та просувати для усіх її робітників наступні цілі:

Сприяти розвитку середовища, де всі робітники можуть діяти так, неначе вони є співвласниками

Сприяти постійним вдосконаленням та покращанням як окремих робітників, так і результатів їх дій в бізнес-сфері

Сприяти розвитку командної атмосфери та максимально використовувати принципи командної роботи

Стимулювати активність на не допускати пасивність

Сприяти розвитку атмосфери “сім’ї компании”

g) Фінансові ресурси

Кожна бізнес-одиниця має сприяти оптимізації показників прибутковості та розподілу ресурсів (людських та матеріальних) бізнес-зони.

h) Менеджмент

  • Керівництво бізнес-зони сприяє розвитку та підтримує всесвітню координацію регіонів та бізнес-одиниць в межах регіону.
  • Бізнес-зона постійно пристосовується до вимог як зовнішнього, так і внутрішнього середовища і особливо потреб споживачів. Бізнес-зона сприяє та підтримує необхідні зміни в межах бізнес-одиниць та просуває прості відповідні організації. Вся діяльність бізнес-зони концентруються на потребах споживачів та їх задоволенні. Бізнес-зона стимулює командну роботу та приймає рішення шляхом досягнення консенсусу.

i) Інформаційні технології (IT)

Стратегія бізнес-зони має використовувати IT як інструмент досягнення глобальної конкурентної переваги. Кожна бізнес-одиниця має бути відповідальною за:

Дотримання правил відкритої архітектури

Використання стандартних програмних продуктів

Інтегрувати IT в усі бізнес-процеси до найвищого рівня, зважаючи на розмір бізнес-одиниці та загальні витрати.

Фокусуватися на швидкості, обміну інформацією у режимі реального часу та інтеграції у бізнес-процеси споживачів

j) Комунікації

  • Керівництво бізнес-зони розуміє важливість відкритих, достатніх, вірних та вчасних внутрішніх та зовнішніх комунікацій та буде координувати і здійснювати аудит певних заходів та показників (наприклад, корпоративної ідентичності). Бізнес-зона повинна мати однаковий “ринково-орієнтований” вигляд.
  • Мовою бізнес-зони є англійська

k) Корпоративний розвиток

  • Нові компанії, придбання, кооперації та альянси Групи можуть утворюватись в усіх можливих формах, якщо вони відповідають стратегії компании та сумісні з культурою Групи.

p-менеджмент

p-менеджмент: цінності

Корпоративна гордість

Почуття приналежності (до команди переможців)

Компанія як сім’я

Некомунікабельність – гріх!

Спільні цінності та цілі

Краще взяти на роботу людину з тією самою системою цінностей і без знань, яких він/вона набуде під час навчання на робочому місці, аніж взяти людину з необхідними знаннями, а потім довго й безрезультатно її перевиховувати

Прагнення до досконалості

Ми разом змінюємо світ на краще

p-менеджмент: корпоративная  культура

Переосмислення корпоративної культури

Переосмислення справедливості

Переосмислення кар’єри

Переосмислення лідерства

Переосмислення оргструктур (корпоративне LEGO)

Всі на «ти» и по іменах

Культура усмішок

Круглий стіл, а не П-подібний

p-менеджмент: Human Resources

Ні – відділу кадрів

Брати лише людей вище середнього

Марно кричати «беріть лише таланти»

Не шукати управлінців на стороні, підвищувати людей всередині компанії

Ефект доміно

Міграція всередині компанії: спосіб зберегти людей, що шукають росту

Навчання на робочому місці (взаємне)

p-менеджмент: оргструктури

Пласка структура

Не вписувати людей в клітинки

Новий співробітник? Тільки якщо решта вже не може підняти голови

Перебудова «на марші»

Крос-функціональні команди

Система з мінімальним тертям

Маркетинг на всіх рівнях

150 чоловік – максимум!

p-менеджмент: на верхньому щаблі

Два директори

Не робити помилок

Підстраховувати один одного

Взаємозамінність

Різниця потенціалів

Синергія (інь/ян)

Всі вітаміни Адізеса

«Відкриті двері»

Самі заповнюйте всі придумані вами бланки

p-менеджмент: технології

Брати все найкраще

E-mail, колективна робота над документами

Інтранет

Документовані бизнес-процесы

CRM, ERP, SCM та інші страшні абревіатури

Інновації!

p-менеджмент: мотивація

Говорять про «маркетинг вражень». А чому не говорять про «менеджмент вражень»?

поїздки, навчання, корпоративні події

«статусні» аспекти – не тільки речі

Персоналізація умов роботи – індивідуальний підхід до кожного

p-менеджмент: конфлікти

Конфлікт як рушій розвитку

Люди створені різними не випадково

Різниця потенціалів – джерело струму, різниця температур – джерело роботи

Треба брати на роботу, між іншим, і тих людей, які не подобаються директору

Компанія як «соціальна машина» (в термодинамічному розумінні)

p-менеджмент: дивні речі

Принести каву підлеглому?

«Ноги на столі»

Хто у вас головний? інженер? юрист? дизайнер?

Більш «жіноча» організація: співробітництво замість конкуренції, питання замість наказів, …

p-менеджмент: підсумок

Люди, яким комфортніше працювати, неодмінно здатні на більше

Комфорт розуміється не як лінь, неробство та відсутність напруження (потрібні і велике навантаження, і навіть «зони смерті»), а як відсутність енергетичних витрат на все, що не є роботою.

Нові принципи управління вашою командою

Нові принципи управління вашою командою

П’ять китів індустріального світу

Стандартизація

Синхронізація

Концентрація

Максимізація

Централізація

Людина стає основним активом

Мир змінюється з небаченою швидкістю

Змінюються:

Технології                                         Політика

Економіка                                         Соціальне середовище

Маркетинг                                       Культура

Логістика                                           Мова

А менеджмент?

(у вузькому розумінні) Залишається приблизно по рецептах Форда і Тейлора (може,  Хеопса?)

Індустріальний та постіндустріальний світи співіснують в компанії (офіс – виробництво)

Не вся компанія – постіндустріальна, але частина її – завжди

Потрібні різні підходи

Не всіх можна зробити творцями – але можна всіх заразити спільними цінностями

Стабільність з покоління в покоління

Освіта один раз (в юності)

Професії стабільні протягом поколінь

Довічне наймання

Фірма – суб’єкт економіки

Зміни – єдине, що постійне

Освіта протягом всього життя

Професії перемішались і втратили сенс

Часта зміна роботи і навіть професії

Фірма – суб’єкт всіх форм життя

Жахливий світ плинності персоналу, найманців, віртуальних офісів, безкінечного руху в стилі «життя як портфель проектів», колективної безвідповідальності та «заднього розуму»?

Можливо… Але не обов’язково!

Це не в Америці, це у нас

Це не про транснаціональні корпорації, це про звичайні місцеві компанії

Жодних нових ідей – все вже написано

Хоча в старих підручниках все написано навпаки

Тільки те, що перевірено на практиці
Неідеальні компанії, що складаються з неідеальних людей та керуються неідеальними людьми

Інструкції – основа для навчання

Від гудка до гудка

Ієрархічна структура

Піраміда

Підкорення

Посадові інструкції

Умовності

Корпоративні казки та легенди

Пласка структура

Мережа

Співробітництва

Розуміння цілей

Вільне спілкування

Централізація прийняття рішень

Відповідальність керівництва

Авторитет влади

Неосвіченість рядового

Мій відділ

Я начальник – ти…

Децентралізація та делегування

Відповідальність на кожному місці

Авторитет кваліфікації

Кваліфікація кожного

Кругозір

Свобода думки

Тотальний контроль

Потік наказів вниз, звітів нагору

Пролетарська філософія

Кожен знає, що йому призначено

За помилки карають

Тільки логіка

Довіра

Обговорення варіантів

Підприємницька філософія

Секретів практично нема

На помилках вчаться

Емоційний інтелект

Чоловіки домінують

Є фірма, і є приватне життя

Заробляємо на пенсію

Гроші – головна  мотивація

Активи дорожчі за людей

Ґендер не зник – зникла різниця

Кордони розмиваються

Пенсія мало кого цікавить

Є мотивація і окрім грошей

Люди – основний капітал

Дуглас Макґрегор: два підходи до менеджменту

Теорія Х

люди ненавидять роботу

змусити їх працювати можна лише загрозами та насиллям

люди люблять безпеку й не люблять відповідальності

Теорія Y

робота — природний стан людини

кожна особа здатна керувати собою

люди співвідносять свою роботу із власними потребами, які утворюють ієрархію

Ми звикли с цієї точки зору розглядати клієнтів. А чому не співробітників? Вони – наші «внутрішні клієнти»

Newer Posts »