RSS Feed

Consunlting Info

Спіральна динаміка: різнокольорові організації

December 17, 2011

Різноманіття організацій

  • Ми весь час вчимося:
    як загальним принципам, так і практичним прийомам управління
  • Чи застосовний чужий досвід?

–        різний розмір компаній

–        різні галузі

–        різний менталітет і життєвий досвід

–        різні стадії життєвого циклу компанії

–        різні стадії розвитку країни, галузі…

Парадигми мислення

  • Людське мислення поступально розвивається від одного збалансованого стану до іншого
  • Кожна стадія розвитку – основа для наступної
  • Кожна стадія визначає свій спосіб сприйняття світу – парадигму мислення
    (все інше просто фільтрується)
  • Парадигми мислення не добрі й не злі, але спонукають до добрих чи злих вчинків
  • Це не те, у ЩО ми віримо або цінуємо,
    а те, ЯК ми думаємо
  • Спосіб сприйняття світу (парадигма мислення) визначає особливості прийняття рішень, принципи організації та управління бізнесом і політичними структурами, ідеї та способи пристосування до реальності
  • Парадигми мислення характерні для людей, колективів та великих соціальних систем
  • Парадигми мислення визначаються умовами людського існування та можливостями людського розуму
  • Вони не кращі й не гірші одна одної, а просто більшою чи меншою мірою відповідають умовам

Бежевий

  • Інстинктивний рівень
  • Фізичне самозбереження.
    Їжа, вода, тепло, секс, безпека
  • Мета – виживання
  • Мисливець-одинак. Групи виживання
  • Первісні спільноти, новонароджені діти, недоумкуваті, бомжі, масовий голод
  • 0,1% населення
  • 0% влади

Фіолетовий

Магічний рівень

Землю переповнюють добрі
та злі духи, яких потрібно задобрити;
відмова від індивідуальності – заради виживання; містика родинних зв’язків, кругова порука

Мета – безпека племені

Етнічні племена, об’єднані духами предків, культами, ритуалами і табу

Африканські племена, банди, культи вуду

10% населення

1% влади

Червоний

–        Героїчний рівень

–        Світ – це джунглі, де перемагає
найсильніший і найхитріший,
слабкий прислуговує;
роби що хочеш і наплюй на інших

–        Мета – особиста влада і життя «на повну»

–        Феодальні імперії (захист в обмін на працю)

–        Варварські королівства, конкістадори,
солдати удачі, бунтівнича молодь,
азіатські диктатури, «нові руські»

–        20% населення

–        5% влади

Синій

–        Абсолютистський

–        В житті є сенс,
єдиний правильний шлях і мета, які визначаються Вищим Порядком; він визначає кодекс поведінки; провина і покарання

–        Мета – стабільність і порядок

–        Соціальна ієрархія (піраміда)

–        Конфуціанський Китай, вікторіанська Англія, кодекси честі та рицарства, ісламський фундаменталізм, СРСР

–        40% населення

–        30% влади

Жовтогарячий

–        Раціоналістичний рівень

–        Світ – раціональна і добре
змащена машина, що функціонує за природними законами, які можна вивчити;
світ схожий на велику шахову дошку; стратегія, технологія і конкуренція

–        Мета – успіх і вплив, можливості для себе

–        Корпоративна держава

–        Епоха просвітництва, капіталізм, середній клас, ліберальний індивідуалізм, США

–        30% населення

–        50% влади

Зелений

–        Екологічний рівень

–        Ідеали спільності, взаємовідносини,
«мережеве» мислення, екологія, свобода від жадібності й відокремленості, консенсус

–        Мета – гармонія і спільне зростання

–        Громадянські спільноти

–        Хіпі, Грінпіс, політкоректність, захист прав людини, захист прав тварин, екуменічні церкви, «шведський соціалізм»

–        10% населення

–        15% влади

Жовтий

–        Інтегративний рівень

–        Життя – це калейдоскоп
систем і форм; знання і компетентність важливіші за ранг, владу і статус; Win-Win; гнучка адаптація до змін завдяки системному баченню; зміни – це норма

–        Мета – незалежність, свобода, гідність

–        Мережеві спільноти, dot-coms, «Глобальне селище»

–        1% населення

–        5% влади

Бірюзовий

–        Холістичний рівень

–        Світ – це єдиний організм

–        «Велике об’єднання»

–        Мета – збереження людства як цілості

Кораловий?

  • Система відкрита, людство створює нові рівні на базі нових умов життя
  • Парадигми рухаються зигзагом між темами Самовираження (індивідуалізм, матеріалізм) і Самопожертви (колективізм, ідеалізм)
  • Теплі кольори – Самовираження, холодні – Самопожертва
  • Парадигми розповсюджуються як хвилі

Парадигми співіснують не тільки у часі та просторі, а й у рамках свідомості однієї людини (щодо різних сфер: сім’я, робота, спорт, нація…)

  • Рух по Спіралі відбувається у напрямку більшої складності

–        Розширення психологічного простору (багатогранні особистості, різноманітні організаційні форми)

–        Розширення концептуального простору (масштабний погляд, великі проміжки часу)

–        Зростання кількості альтернатив (способів зробити будь-що)

–        Зростання кількості ступенів свободи поведінки

  • Кожен крок вирішує одні проблеми і спричиняє інші, більш складні
  • Причини руху – пошук щастя:

–        Б → Ф: виживання одинака неможливе

–        Ф → Ч: усвідомлення власного Его

–        Ч → С: пошук сенсу життя

–        С → ЖГ: пошук незалежності та кращого
                                 вибору, помилки Авторитета

–        ЖГ → З: невдоволеність конкуренцією,
             нерівністю і бездуховністю

–        З → Ж: надто висока вартість
                                 і повільність рішень

–        Ж → Б: пошук порядку в хаосі

  • В одній компанії можуть співіснувати

–        Фіолетові роби

–        Червоні піджаки

–        Сині костюми

–        Жовтогарячі краватки

–        Зелені футболки

–        Жовті светри

  • Який підхід потрібен до кожного з них?

–        Постановка завдань

–        Мотивація на їх виконання

–        Стимулювання перемог, покарання за прорахунки

  • «Колір» організації неусвідомлено визначається керівником і більшістю
  • «Колір» різний на різних стадіях життєвого циклу
  • У великій організації різні підрозділи мають різні «кольори»
  • Кожен «колір» – свої організаційні форми й механізми, принципи і прийоми комунікації та прийняття рішень

–        Стосується організаційної структури, корпоративної культури, бізнес-процесів тощо

  • А чому це важливо?

–        Для кожного «кольору» одні механізми ефективні, інші ні

–        Керувати змінами: що можливо і що неможливо, як приймуть зміни люди, кого обрати агентом змін

  •  Рух можливий в обидва боки

–        Вгору: розвиток у гарні часи

–        Вниз: на «військове положення» у погані часи

Не ображайтеся, побачивши себе

  • Фіолетова «сім’я»
  • Червоний клан
  • Синя ієрархія
  • Жовтогаряча корпорація
  • Зелена спільнота
  • Жовта мережа
  • Фіолетова «сім’я»
  • Червоний клан
  • Синя ієрархія
  • Жовтогаряча корпорація
  • Зелена спільнота
  • Жовта мережа
  • Червоний клан (лідерська організація)
    • Суворий і вимогливий лідер особисто приймає рішення і підкоряє всіх своїй волі
    • Авторитет лідера ґрунтується на його волі та досвіді минулих успіхів
    • Компанії-початківці, компанії у «пастці засновника»
    • Розмір обмежений кількістю людей, яких лідер здатен контролювати сам або через довірених осіб
      • «Довіряти нікому не можна»
  • Червоний клан (лідерська організація)
    • Структура: не піраміда, а кола влади (концентричні кола навколо лідера)
    • Сила і влада визначаються ступенем «наближеності до тіла»
      • Довіра, час, який проводять разом
      • Найближче коло влади – «двір», де відбувається постійна боротьба
      • Сині та фіолетові люди – якомога далі від влади, де безпечно
  • Червоний клан (лідерська організація)
    • Вимоги до співробітників: покора і результати
    • Заохочення і покарання на основі особистих оцінок керівництва
    • Якщо вірять вождю, пробачають несправедливість
    • Якщо лідер помиляється або удача відвернулась, це його кінець
  • Червоний клан (лідерська організація)
    • Незамінні в екстремальних ситуаціях
      • Експедиція, спортивна команда, правоохоронна чи військова операція
      • Нещодавно створена приватна компанія, яка бореться за виживання
      • Невеликі компанії у сфері професійних послуг
        • Консалтингові, юридичні, …
  • Червоний клан (лідерська організація)
    • Переваги: простота і оперативність керування, відданість співробітників, уміння концентрувати енергію та ентузіазм і спрямовувати їх на досягнення цілей
    • Результат: висока ефективність
    • Покликання: змінювати світ
  • Синя ієрархія (бюрократія)
    • Управляється правилами
      • Організаційна діаграма
      • Посадові інструкції
      • Планерки і звіти
      • Процедури й регламенти
      • Місія
  • Синя ієрархія (бюрократія)
    • Зростання червоної організації призводить до неспроможності лідера нею керувати
    • Сині організації створюються синіми людьми (церква)
    • Спеціально нав’язаний червоним людям синій колір (армія)
      • Ієрархія, статути, дисципліна…
      • Організація на етапі пізньої зрілості
        • Правила важливіші за результати
      • Влада, повноваження і відповідальність визначаються позицією в ієрархії
      • Вимоги до співробітників: чітке і неухильне дотримання правил
      • Переваги: стабільність, дисципліна і порядок, відсутність конфліктів, необмежений розмір
      • Недоліки: придушення ініціативи, високі витрати, ізоляція співробітників один від одного і від клієнтів
      • Церква, армія, державний апарат
      • Компанії в стабільному середовищі
        • Держмонополії, видобувна промисловість
        • Небезпечні виробництва
      • Окремі підрозділи в кожній компанії

Синя ієрархія (бюрократія)

  • Синім приємно, надійно і комфортно
  • Червоних тримають для особливих доручень
  • Жовтогарячих насилу терплять

Жовтогаряча корпорація

  • Орієнтована на результат
  • Керована людьми, які просунулися завдяки заслугам
  • Немає строгої ієрархії
    • Матрична система управління
    • Проектно-орієнтована система управління
    • Мінлива оргструктура (ad hoc)
    • Майже плоска – але це не означає, що всі співробітники однакові
    • Місце співробітника визначається
      не посадою, а кваліфікацією
      і шлейфом успіхів
    • Автономне прийняття рішень у проектних командах і спеціальних (ad hoc) групах
      • Працівники різної функціональної спеціалізації
      • В кількох командах одночасно
      • Складна внутрішня структура
      • Проектні крос-функціональні команди
      • Мозкові штурми
      • Високі витрати на навчання і розвиток персоналу
      • Постійні зміни
        • Неприйнятні для синіх
      • Корпоративні легенди замість посадових інструкцій
      • Немає умовностей у спілкуванні
      • Розмиті кордони між підрозділами (міграція)
      • Розпилення функцій маркетингу, PR, HR
      • Спецназ і Фаланга
      • Футбольна команда і Галерна команда
      • Прагнення до перемоги і досконалості,
        а не Обов’язок
      • Однакове розуміння цілей і завдань,
        а не Покора
      • Потрібна критична кількість жовтогарячих
        • Кожний колір має свій «заповідник»
      • Проблема жовтогарячого керівника: вважає всіх такими самими, як він

Жовтогаряча корпорація

  • Переваги: висока ефективність, мінімальні «організаційні незгоди», оперативність прийняття рішень, інноваційність
  • Недоліки: обмежений розмір (150?)
  • Керуюча надбудова: офіс + завод
  • Хай-тек, банківська справа, рекламний і медіа-бізнес
  • Імпорт жовтогарячої культури

Зелена спільнота

  • Амеба: збоку структуру розгледіти неможливо
  • Кожен робить, що хоче, але чомусь все, що потрібно, виявляється зробленим
  • Приклади
    • Творчі професійні послуги
    • Творчі колективи у мистецтві
    • Туристичні групи
    • Професійні асоціації
    • Обмеженість у розмірі
      • Всі беруть участь в управлінні
      • Час прийняття рішення нелінійно зростає зі зростанням організації
      • Якщо стане дуже великою,
        розділиться на дві, як амеба
      • Червоним незрозуміло, як таке взагалі може існувати!
        • Адже ніхто не говорить, що потрібно робити, і ніхто не контролює виконання!
      • Зелені люди більш розвинені в особистісному плані
        • Рівень свідомості
        • Глибоке розуміння цілей і завдань
        • Кожен міг би стати начальником
        • Глибоко відчувають один одного
        • Відчувають потребу в гармонії та компромісі
      • Інші кольори можуть існувати в меншості, якщо приймають «правила гри»
      • В зеленому економічному середовищі зелені компанії можуть бути масовими та успішними

Жовта мережа

  • В зеленій немає влади, в жовтій вона скрізь
  • Рідко зустрінеш навколо нас: потрібні жовті люди
  • Немає структури – є багато проектів, якими займається велика кількість робочих груп
    • Тут «начальник» (ініціатор),
      там «підлеглий»
    • «Життя як портфель проектів»
    • Мінливий статус
    • Багато напівсторонніх людей

Корпоративна мозаїка

  • Модель є спрощення

–        Чистих кольорів немає, є спектр

–        Колір може змінюватись відповідно до ситуації та в міру розвитку

  • Але!

–        Різнокольорові організації легко упізнаються та відчутно відрізняються
одна від одної

У великій організації підрозділи мають свої кольори

–        Відділ продажів

–        Виробництво, логістика, бухгалтерія, відділ кадрів, безпека

–        Маркетинг, розробки,
фінансовий менеджмент

–        Служба персоналу

  • Цілісність мозаїки забезпечує рада директорів

–        Поодинці мозаїку не зібрати

–        Потрібні люди «з подвійним дном»

  • Директор з персоналу
    & Головний бухгалтер
    & Директор з маркетингу

–        «Робочий» колір ради директорів

–        Талант лідера як збирача різнокольорової мозаїки

У бізнес-школі не навчають, волею не домогтися

Корпоративне пекло

–        Відділ продажів, маркетинг

–        Керівники підрозділів

–        Бухгалтерія

–        Служба безпеки

  • Різні методи для різних завдань

–        Засідання з питань бюджету

–        Мозковий штурм з приводу нового продукту

–        «Накачка» у проблемній ситуації

–        Стратегічна сесія

–        Корпоративна пиятика

Кольоровий інструментарій керівника

–        Корпоративні заходи і ритуали

–        Здорова конкуренція,
матеріальні заохочення і стягнення

–        Правила і процедури, бізнес-процеси
та посадові інструкції для виконавців

–        Статусні нагороди і покарання, свобода керівників, піклування про розвиток

–        Взаєморозуміння в раді директорів, відкриті та дружні відносини в мікроколективах

–        Ефективність керівника і компанії

–        Пристосовуваність, сталість

–        Темп розвитку

Побажання

  • Опанувати й ефективно використовувати максимально широкий спектр інструментарію
  • Знайти підхід до кожного кольору
  • Найти місце для людей кожного кольору і правильний колір для кожного підрозділу
  • Розвинути вітчизняне економічне середовище до жовтого рівня, в якому є місце компаніям всіх кольорів райдуги.

Модель управления компанией (BSC и KPI)

December 11, 2011

Модель управления компанией 

Перспектива «Потребители»
Стратег. цель Инди -катор Целевое значение Меро­приятия
       
       
Перспектива «Финансы»
Стратег. цель Инди­катор Целевое значение Меро­приятия
       
       

 

Перспектива «Внутренние процессы»
Стратег. цель Инди -катор Целевое значение Меро­приятия
       
       
Перспектива «Обучение и рост»
Стратег. цель Инди -катор Целевое значение Меро­приятия
       
       
         

Пять задач, которые решает BSC 

Измерение видения и стратегических целей 

Объяснение сотрудникам стратегии предприятия

Адаптация стратегии к изменяющимся условиям 

Закрепление стратегии в бюджете 

Комплексная регистрация событий в понятном для всех формате

Варианты разработки и внедрения BSC

 BSC объясняет сотруднику, что нужно делать для достижения стратегических целей Компании.

НО, для успешного достижения этих целей… 

У сотрудника должна быть мотивация к действию 

Система мотивации на базе BSC

Перспектива «Потребители»  
Стратег. цель Инди­катор Целевое значение Меро­приятия  
      у  
      Л  
Перспектива «Финансы»
Стратег. цель Инди­катор Целевое значение Меро­приятия
      V
      Л
Перспектива «Внутренние процессы»
Стратег. цель Инди­катор Целевое значение Меро­приятия
      у
      Л

 

Перспектива «Обучение и рост»
Стратег. цель Инди­катор Целевое значение Меро­приятия
      у
      А

  Выбор способа разработки BSC

Существуют несколько возможных вариантов для выбора:

Самостоятельно.

Плюс – обучение на своих ошибках, гордость за свою исключительность!

Минус – большая продолжительность полного цикла внедрения, текучка заедает, в итоге – можно «не дотянуть».

Полный цикл аутсорсинга.

Плюс – минимум проблем на стадии разработки.

Минус – шаблонный подход подрядчика дает инородный для компании продукт на выходе аутсорсингового проекта. Вопрос «а что дальше?», как правило, остается без ответа.

Процессное консультирование.

Плюс- в компании остается знания и навыки в лице «родных и верных» работников.

Минус – проблемы с формированием проектных команд из представителей разных миров – консалтингового и реального бизнеса. 

Алгоритм разработки BSC 

0. Стратегический анализ 

1. Определение (пересмотр) стратегических целей 

2. Разработка KPI, оценка KPI

3. Описание KPI и определение текущих значений 

4. Разработка целевых значений KPI 

5. Каскадирование целей и показателей 

6. Разработка стратегических мероприятий 

7. Создание системы информационной поддержки BSC 

8. Установление связи BSC с системами менеджмента

Стратегический анализ

 Основные составляющие диагностики существующей системы стратегического управления :

Миссия;

Стратегическая концепция развития; PEST+М анализ; SWOT анализ;

Анализ продуктового s портфеля;

Функциональные стратегии; Организационная структура.

Последовательность разработки стратегических целей

Финансовые амбиции собственника.

Какова должна быть доходность бизнеса?

Рыночная стратегия.

Какие рыночные возможности мы будем использовать для удовлетворения амбиций собственника?

Ключевые процессы и компетенции.

Какими должны быть наши внутренние процессы, чтобы эффективно использовать рыночные возможности?

Команда менеджмента и персонал.

Какой должен быть персонал и каковыдолжны быть принципы организации управления?

Разработка KPI

 Общий алгоритм

  1. Разработка вариантов показателей;
  2. Выбор показателей;
  3. Обеспечение правильной интерпретации показателей.

 Любая цель, в принципе, измерима, но расплывчатая формулировка цели затрудняет ее измерение. 

Описание KPI Информационная карточка

Информационная карточка Показателя Деятельности

Описание цели

Описание показателя

Наличие оптимальной численности персонала поможет обеспечить стабильную работу предприятия

Показатель отражает напоненность штатов

Задача

Источники данных

  день

1% 1

 
  неделя    
  месяц Полярность  
X квартал |прямая |  
X полугодие    
X год    
 

Достичь оптимальной численности сотрудников

Управленч.учет ДП

Периодичность расчета

Единица измерения

Метод расчета

Фактическая численность сотрудников/Оптимальная численность сотрудников

Определение целевых значений KPI 

Основные этапы:

■    Разработка основы для сравнения для KPI, по которым отсутствуют текущие значения;

■    Установление динамики целевых значений;

■    Определение пороговых отклонений;

■ Формализация целевых значений.

 целевых значений KPI

Зависят от приоритетности  цели и финансирования  бюджета мероприятий;                                            

Являются ориентирами системы премирования;

Служат для обеспечения гибкости стратегии;

Упрощают процесс принятия решений путем управления по отклонениям.

Формализация значений KPI 

Каскадирование целей и показателей

  1. Стратегические цели
  2. KPI компании
  3. Целевые значения KPI

 

Уровень 2 управление департаментом

 Индивидуальные цели +

Уровень 3 управление подразделением

Индивидуальные цели + 

  1. Цели по достижению KPI департамента
  2. KPI подразделения

BSC отдела логистики 

«Индивидуальный пакет» Руководителя подразделения

Матрица ответственности за KPI верхнего уровня;

Карта целей и показателей;

Карточки с описанием KPI ;

Текущие и целевые значения KPI, а также их пороговые отклонения;

BSC – отчеты (регулярный срез фактических данных в сравнении с плановыми показателями)

Модель премирования на основе KPI. 

Разработка стратегических мероприятий

  1. Инвентаризация всех имеющихся мероприятий (находящихся в разных стадиях вт.ч. реализуемых, планируемых, …);
  2. Сопоставление этих мероприятий с целями в рамках BSC;
  3. Ликвидация не стратегических мероприятий;
  4. Разработка недостающих мероприятий;
  5. Определение приоритетности оставшихся мероприятий.

 Информационная поддержка BSC. Этапы

Текущее использование BSC, как системы управления

• Использование BSC во всехподразделениях компании

• Привязка в банках данныхи кинтранету

• Интеграция в бизнесс-процессы

• Обширные возможности анализаи моделирования

• Значительный объем инвестиций

Внедрение BSC первые шаги применения (пилотные проекты)


Документация результатов BSC.

•Локальное использование на компьютере

• Отсутствие связис существующими банками данных 

• Активное использование BSC впрактикеработы Компании

• Децентрализованное использованиеи координация содержания BSC отдельныхструктурных подразделений (пилотные проекты)

• Функциональность ввода данных и отчетов, ориентированнаяна потребности пользователей

• Ручной ввод данныхи экспорт / импорт данныхвпродукты Microsoft Office

Период до месяцев

Период от 6 до 18 месяцев

Текущее использование

Связь BSC с системами управления

 

Ключевые показатели эффективности (KPI) компании

Регламент сбора

информации лля расчета KPI

Бюджет стратегических мероприятий

Индивидуальные карточки KPI

Матрица стратегических целей и мероприятий

Текущие и целевые значения KPI

Описание KPI

ПО мониторинга и диагностики

Система мотивации

Система бюджетирования

Система стимулирования на базе BSC

 Типичные цели и ожидаемые выгоды от внедрения BSC

Формализовать стратегию компании и описать её в виде измеримых целей;

Создать навигационную систему измерителей стратегической и операционной эффективности компании;

 Транслировать полномочия и ответственность за достижение стратегических целей на все уровни управления компанией;

Реорганизовать систему мотивации (в частности премирования) персонала;

Повысить эффективность стратегического управления предприятием путем активизации инициативы менеджмента и персонала всех уровней;

«Навести порядок» в системах финансового планирования, управленческого учета;

Другие специфические, как то: отвлечь внимание собственников или персонала от проблем, растормошить заскучавших работников, предотвратить надвигающийся (или имеющийся) застой в развитии компании и пр.

Этапы внедрения BSC

Обеспечить работу BSC как информа­ционной системы

•Стратегическое управление; •Финансовое планирование; •Управление персоналом; • Информацион­ная система компании.

•Сбор данных;

 
•Расчет  
показателей;  
•Оценка  
показателей;  
•Анализ  
ситуации.  
   

•Диагностика основных параметров; •Внесение изменений; •Архивирование и хранение информации.

Система управления изменениями:

Планирование «первых достижений»

План информационной поддержки

Обучение рабочей группы и пользователей

Привлечение персонала к участию

Диагностика и оценка эффективности BSC, как основа самоуправляющейся системы 

Внедрение BSC дает компании ряд преимуществ:

Сотруднику ясны его цели и он понимает их взаимосвязь с целями предприятия;

Вмешательство руководителя сводится к необходимому минимуму, что повышает мотивацию сотрудника и снижает нагрузку на менеджмент;

Стратегические мероприятия, базирующиеся на инициативе сотрудников реализуются быстрее и имеют долговременный успех;

Сотрудники самостоятельно оперативно реагируют на изменение окружающей среды и запросы клиентов, что придает большую гибкость компании.

Стандартизация и внедрение управленческого учета

Стандартизация и внедрение управленческого учета

Разработка системы управленческого учета

Постановка задачи программистам

Автоматизация управленческого учета

Цель работ по постановке управленческого учета 

Создание эффективной системы управленческого учета на предприятии, позволяющей руководству компании оперативно получать всю необходимую информацию для принятия управленческих решений.

Постановка задачи программистам для осуществления автоматизации системы управленческого учета.                                              

Задачи стандартизации управленческого учета

 1. Оперативность предос­тавления информации

2. Дополнительная детализация данных

3. Использование различных принципов распределения затрат при расчете себестоимости

4. Расчет себестоимости по произвольным срезам,
видам и группам продукции

Задачи управленческого учета

Помочь руководству в планировании

Помочь руководству в контроле

Помочь руководству в оценке результатов

Планирование производства

 Как наилучшим образом использовать имеющиеся материалы

Решить: производить самим или покупать на стороне полуфабрикаты

 Поддерживать на должном уровне запасы

Избегать лишних затрат материалов или труда

Не выходить за рамки бюджета в расходах и обеспечивать выполнение планов

Анализировать расходы подразделений

Оценивать производительность основных рабочих

Оценивать эффективность работы руководства

Анализ учетной системы:

>       принципов бухгалтерского учета;

>       документооборота;

>       методики расчета себестоимости;

>       автоматизации учета.

Анализ системы планирования, контроля и анализа.

Таксономия текущего состояния

Постановка управленческого учета и бюджетирования

Построение бизнес-процессов производственной деятельности

Постановка управленческого учета и бюджетирования

Постановка управленческого учета

Разработка системы первичного учета:

создание системы справочников;

определение принципов учетам

 построение системы документооборота

 разработка регламента

Документооборота и матрицы ответственности персонала;
Приказ о принципах управленче­ского учета

Регламент.

Матрица ответст­венности формирование альбома форм первичных документов 

Альбом форм документов

 Постановка управленческого учета

определение полной себестоимости.

Разработка форм управленческих отчетов

Разработка положений по управленческому учету для подразделений

Разработка технического задания для автоматизации

Постановка бюджетирования

Построение бизнес-процесса бюджетирования «As-is»

Создание финансовой структуры

Постановка бюджетирования

Формирование альбома форм бюджетов бюджетирования

Формирование пошагового регламента бюджетирования

Разработка проекта положения по бюджетированию

Як передати управління бізнесом, не втративши контроль

December 10, 2011

Як передати управління бізнесом, не втративши контроль

Корпоративне управління – це структури та процеси для управління й контролю компаній 

На якому етапі необхідно/можливо передавати управління

  • В нових економічних умовах у багатьох бізнесів виникають ризики зниження прибутковості та загострення конкуренції
  • У цих умовах спостерігається повернення власників до більш активного управління – навіть там, де менеджери вже працюють …
  • Але – передачі управління не уникнути – навіть у нових умовах господарювання
  • Тому питання: коли передавати, на наш погляд, залишається актуальним

Коли доцільно/необхідно передавати управління бізнесом?

Дві полярні точки зору:

  • Передачу можна здійснити просто – коли прийде час і буде прийнято таке рішення. Управління треба передавати тільки коли це стане необхідно, тобто, коли немає іншого рішення.
  • Бізнес вирощується для того, щоб бути переданим в управління і треба готувати себе і бізнес до цього з початку його створення. Коли наступає слушний момент?
  • Систему корпоративного управління треба будувати. Змінюється логіка: (керівництво бізнесом) має перетворитись на (керівництво керівником)
    • Стратегічне управління
    • Контроль
    • Прийняття рішень
    • Управління стосунками
    • Рефлексія власних поглядів
  • Це потребує часу
  • Це потребує зусиль та формування навичок

В чому різниця між передачею бізнесу, контролю та управління? Що треба передавати?

  • Бізнес?
    Менеджерам – бізнес у розпорядження (крім права власності), власникам – сталий обумовлений дохід (поведінка рантьє)?
  • Контроль?
    Менеджерам – право реалізації стратегічної ідеї (стратегія + операції), власникам – обумовлений результат (стан бізнесу – візія засновника)?
  • Управління?
    Менеджерам – корпоративний менеджмент (реалізація напрямку), власникам – корпоративне управління (стратегічний напрямок та контроль)?

Планування наступництва. Очікування та тривоги власників.  

  • Передача управління – непростий крок навіть у сімейному бізнесі – при передачі управління нащадкам
  • Ще складніше узгодити інтереси, коли власників декілька, а менеджер – людина не з кола сім’ї та/або не є партнером у бізнесі
  • Від професіоналізму та особистих якостей цієї людини залежить майбутнє того, у що вкладено час, гроші, душу, життя

Які проблеми і побоювання виникають при передачі управління

Передача управління нащадку чи родичу

Професійному менеджеру

Програма дій у разі неможливості керівника виконувати свої функції (постійно чи тимчасово) – з метою зниження ризиків залежності бізнесу від однієї особи

Планування наступництва: основні тривоги власника

  “… Лідери можуть прийти до висновку про необхідність зміни самих себе, про те, що у них нема візії для розбудови організації згідно із світом, що швидко змінюється.”

“Навіть якщо це син, дочка, або інша близька засновнику людина, сама природа підприємця не дозволяє засновнику з легкістю розлучитися із тим, що він створив.”

Планувати наступника треба з моменту призначення нинішнього керівника

Планувати наступника треба коли нинішній вже не може виконувати своїх функцій

“Важливо передбачати той день, коли ви не зможете управляти. Не плануючи наступництво заздалегідь, ви наражаєте ваших нащадків та ваш бізнес на серйозну небезпеку.”

Професійний менеджмент – основні характеристики. Що очікують власники від менеджерів?

Теорія агентських стосунків (Agent theory): директор (агент) не завжди буде діяти в інтересах довірителя

Теорія довірчого управління (Stewardship theory): директори наділяються довірою і діють в інтересах всієї компанії

Що важливо?

  • Відданість персоні власника?
  • Концептуальне мислення?
  • Здоровий глузд?
  • Емоційний або соціальний інтелект?
  • Досвід?..

Професійний менеджмент – основні характеристики.
Що очікують власники від менеджерів?

Точка зору

Принципи керівництва від Уорена Бафета

  • Раціоналізм керівників
    (ефективне управління вільними грошима: прибуткове реінвестування або дивіденди)
  • Щирість керівників по відношенню до своїх акціонерів
    (дохід акціонерів – головна ціль, визнання своїх помилок, прозорість компанії для акціонерів)
  • Протистояння керівників наслідуванню авторитетам
    (спроможність мислити самостійно, відсутність нерозумної імітації поведінки інших)

Хороший менеджер – діє і думає так, як діє і думає власник компанії

Рада та професійний менеджмент – як ефективно побудувати взаємодію

  • При передачі управління виникають стосунки між власниками та менеджментом
  • Конфігурація корпоративних стосунків ще більше ускладнюється, коли створюється рада: необхідно працювати із трикутником власник – рада – менеджмент
  • Ця робота потребує не тільки спеціальних зусиль, але й спеціальних компетенцій – виникає потреба в корпоративному управлінні

Як побудувати ефективне управління

Рада директорів (зовнішня та внутрішня) та її роль в управлінні бізнесом.

  • Зовнішня рада є обов’язковим органом у публічних компаніях. Вона може бути як формальним, так і надзвичайно потужним і практичним інструментом корпоративного управління
  • Внутрішня (консультативна) рада не є обов’язковою, але дозволяє залучити колективний розум до прийняття стратегічних рішень. І стати прообразом зовнішньої ради.

Чи потрібна рада, і, якщо так, яка саме?

“Роль ради – забезпечити лідерство компанії у дусі підприємництва та в рамках системи виваженого та ефективного контролю….”

Колективне управління може значно підвищити якість рішень, але без ретельного керування може вести до появи нових ризиків – колективної безвідповідальності і групового мислення

Вимоги до члена ради

  • Дбайливість
  • Лояльність
  • Усвідомлення своєї ролі
  • Належна підготовка
  • Бажання служити товариству
  • Відповідальність перед акціонерами за:

–        Дії в якості директора

–        Конфлікт інтересів

–        Розкриття інформації

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати.

Дві полярні токи зору:

  • Корпоративне управління – система, яку треба будувати (прийняття рішень, взаємодія, контроль, корпоративні стосунки …)?
  • Треба знаходити “правильних” людей і все складеться само собою?

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати Точка зору: важлива концептуальна узгодженість

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати: важлива розбудова механізмів

Межі контролю з боку власника.
Які очікування власників та менеджерів? 

Дві полярні точки зору:

  • Власники: забезпечте повну прозорість всього, що ви робите;
    Менеджери: дайте грошей і не заважайте працювати
  • Ефективна взаємодія на підставі узгодженого розуміння контексту і бізнесу, цілей, цінностей і механізмів управління, включаючи механізми контролю

Межі контролю з боку власника.
Які очікування власників та менеджерів? 

Що ми пропонуємо:

  • Концептуальну узгодженість (однакове розуміння контексту, цінностей, цілей та механізмів (включаючи механізми корпоративного управління)) у свідомості власників та менеджерів
  • Реляційний контракт (довготривалий розвиток стосунків та спільна робота по розвитку бізнесу)
  • Розвиток навичок мислення і власників і менеджерів (рефлексивного, контекстного, аналітичного, соціального, емоційного)

Різниця між спрямуванням та управлінням

Спрямування Управління
Колегіальне прийняття рішень Одноособове прийняття рішень
Обов’язки та відповідальність перед акціонерами та компанією Відповідальність в межах функціональних обов’язків
Регулярна звітність акціонерам Звітність раді
Лідерське бачення, стратегія Втілення лідерського бачення та стратегії
Затвердження та виконання етичного кодексу Виконання етичного кодексу
Ухвалення фінансової звітності Підготовка фінансової звітності
Спільна та персональна відповідальність Персональна відповідальність

 

Цінності, лідерство та бізнес

Цінності, лідерство та  інтегративне мислення в бізнесі

Філософія бізнесу сьогодні?

Зміна мислення (metanoia)

Виклики майбутнього

Сталість попри зміни

Особистості

Організації

Нематеріальні активи

Мережеві ефекти: все тільки починається!

Загадка влади

Класичний приклад: ідеальна організація

“Третій клас”

Не виробничий, і не войовничий тип діяльності

Особливий тип мислення

Бачать цілісність

Задають мету

Мають пройти через особисту трансформацію

Концепції “видатної людини”

Особливі люди, які мають суттєвий вплив на суспільство

Раціональна соціальна зміна під керівництвом унікальних (геніальних) осіб

Концепції «особливих рис»

Певні риси лідерів, які відрізняють їх від інших

Вплив наукових методів, які дозволяють метрику, в т. ч. “наукового менеджменту”

Поведінкові концепції

Поведінка ефективних лідерів відрізняється від поведінки неефективних

2 типи орієнтованості

На задачі

На відносини

Ситуаційні концепції

Ефективність лідерських якостей чи поведінки залежить від унікальних для ситуації особливостей

Визнання впливу контексту (сприятливість ситуації)

Концепція обміну між лідером та послідовниками

Теорія “вертикальних діад”

Лідери формують спеціальні “угоди” з окремими послідовниками

Вирізняють від інших

З кожним ведуть себе індивідуально

Концепції харизматичного лідерства

Ефективний лідер “надихає” послідовників на досягнення цілей

Комунікує візію

Встановлює харизматичні критерії поведінки

Сам слугує як символ і потужний приклад

Лідерство служіння

Ефективні лідери віддають перевагу громадським інтересам над власними

Відповідальність як наслідок особливої суспільної чутливості

Трансформаційне лідерство

Лідери здійснюють глибинні зміни, створюють корпоративную культуру

Пов’язане з теоріями реінжинірингу

Найближче корелює з системним мисленням

Розподілене лідерство

Спільнота експертів: кожен відповідальний за лідерство у своїй галузі

Не всі приймають рішення, але всі докладаються експертним знанням

Співпраця і навчання

Емоційний інтелект лідера

Компоненти EQ лідера

Усвідомлення себе Усвідомлення власних почуттів, вміння визнавати їх і керувати ними
Емоційна стійкість Здатність діяти продуктивно і послідовно у різних ситуаціях, в тому числі стресових
Мотивованість Енергійність у досягненні мети, збалансованість довготривалих і короткотривалих інтересів, самодостатність
Міжособистісна чуйність Здатність усвідомлювати почуття і потреби інших, використовувати це усвідомлення у взаємодії з ними
Переконливість Здатність впливати на погляди інших стосовно проблеми, питання чи рішення
Інтуїція Здатність приймати рішення в умовах недостатньої або нечіткої інформації і запроваджувати їх
Моральна “цілісність” Відданість обраному “курсу” розвитку, особливо в моменти випробувань, здатність діяти послідовно

Комунікація цінностей

Метафори

Зв’язок з особистим досвідом

Проведення від “негативу” до позитивної візії

Аналіз втрачених можливостей

Історія (колись було так, тепер має бути інакше)

Що таке Social Media

Засіб для соціальної взаємодії за допомогою доступних інтернет-інструментів, здатних до зростання (scalable)

Поява все нових інструментів: еволюціонує визначення самого поняття

Зміна у способі сприйняття та поширення новин та інформації

Зміст створюється самими користувачами (user-generated content)

Переміна ролей між авторами та аудиторією

Медійна демократизація

Масова доступність інструментів за допомогою мережі Інтернет

« Older PostsNewer Posts »