Главные тенденции современного мира:
– Появление новых технологий и диджитализация;
– Изменения очень быстрые и комплексные,имеют неприрывный характер, создают неопределенность и снижают предсказуемость;
– Глобализация – в технологиях, торговле, финансах, коммуникациях и информации, в результате чего появляется открытая экономика, глобальная гиперконкуренция и взаимозависимость бизнеса.
Знания – это стратегическим фактор, который является интеллектуальным капиталом.
Знания – это способность принятимать решения в условиях неопределенности и проводить инновации.
Инновации, которые основаны на знаниях, являются главной движущей силой и источником конкурентной борьбы в новой экономике. При этом необходимо найти правильный фокус возможного применения инновации, и затем ее эффективно внедрить, повысив результативность бизнеса.
Предыдущий тип построения экономики базировался на аккумуляции и приращении капитала. И многие теоретики пытались проанализировать, что может обогатить человека и сделать его счастливым. В настоящее время это не совсем актуально: знания, а не деньги, или другие материальные ресурсы будут определять будущее мира. Наука – это существенный резерв для развития глобальной экономики.
В современном мире единственным резервом для глобального развития является наука, которая способна стать ключевым драйвером для эффективного поиска ответов на глобальные вызовы.
Модель развития бизнеса, которая основана на поиске и внедрении новых возможностей хорошо работает в нестабильных условиях, в ее основе лежат новые компетенции.
Сочетание взглядов «изнутри во вне» и «из вне – во внутрь»:
1. Что происходит на рынке?
2. Как изменился потребитель и его потребности?
3. Каковы причины происходящих изменения?
4. Какие возможности могут появиться в результате инноваций?
Подход 1. Управление стратегией на основе Видения = «от желаемого»
Принципы:
Дальние перспективы планирования (3-7 лет);
Анализ макротенденций, от которых зависит будущее;
Восприятие среды через сценарии будущего;
ИС ориентирована на прогнозирование;
Ориентация на преданность, развитие активов, вертикальную интеграцию;
Харизматическое, «мечтательное» лидерство;
Структура централизованная, жесткая, «сверху-вниз»;
Люди всегда готовы выполнить приказ;
Экономическое преимущество достигается за счет эффекта масштаба;
Конкуренты получают мощные сигналы от компании.
Большая часть этих принципов выглядит наивно.
Подход 2. Управление стратегией на основе возможностей
Принципы:
Планирование текущего времени (месяц, квартал, год);
Анализ текущих угроз и возможностей;
Восприятие среды через контроль над изменениями;
ИС ориентирована на реальное время;
Ориентация на гибкость, адаптивность, гибкую реакцию;
Тактическое, деятельное лидерство;
Люди – предприниматели;
Экономическое преимущество достигается за расширения видов деятельности;
Действия компании оказываются сюрпризом для конкурентов.
Устойчивое конкурентное преимущество – пять критериев:
Уникальность;
Трудность повторения;
Первенство в конкуренции;
Состоятельность инноваций;
Способность к развитию.
Зачем компании BSC?
Собственники и высший менеджмент – это основные инициаторы разработки BSC. Именно инициаторы формулируют цели внедрения.
Цели внедрения BSC (декларируемые):
Разработать стратегию компании, которая бы включала конкретные измеримые цели;
Создать практичную систему измерения эффективности компании (как стратегической и операционной);
Распространить ответственность и полномочия за достижение стратегических целей на все уровни компании;
Модернизировать систему мотивации (в частности материального поощрения) персонала;
Улучшить эффективность управления компании за счет стимулирования инициативы персонала на всех уровнях компании.
Цели внедрения BSC (не декларируемые):
Выработать у топ-менеджмента комплексное видение бизнеса, аналогичное видению владельцев компании) для синхронизации действий и более эффективного управления предприятием;
Поднять стоимость компании в глазах возможных инвесторов (разработать систему, но пока не внедрять);
«Упорядочить» систему управленческого учета;
Другие специфические:
“разбудить” заскучавших сотрудников, предотвратить возможный застой в развитии предприятия и др.
Выбор способа разработки BSC
1. Самостоятельно
+ обучение на собственных ошибках, гордость за собственный профессионализм!
− большая длительность внедрения, отвлекают текущие дела, в итоге – может не хватить терпения.
2. Экспертное консультирование.
+ минимальные проблем на стадии создания.
− «стандартный» подход разработчика может дать на выходе проекта искусственный для предприятия продукт.
3. Процессное консультирование.
+ в компании остаются навыки и знания в лице собственных сотрудников.
− проблемы с синхронизацией и мотивацией команд из представителей консалтинга и компании.
Эффективная команда: основные признаки:
В проектной группе минимум «новичков», слетанная команда;
Оптимальная численность 10-15 человек.
В лице участников представлены все основные бизнес-функции компании (финансы, продажи, маркетинг, производство, логистика, управление персоналом…)
Наличие компетенции по разработке и внедрению BSC (внутренний или внешний эксперт) и/или эксперт, имеющий опыт внедрения масштабных организационных изменений.
Сбалансированность по командным ролям (умеренное соотношение «движков» и «системщиков»).
Представленность различных уровней управления компании (менеджеры 1-3 уровня, ключевые специалисты).
Активное привлечение персонала к процессу разработки – за счет формирования команд в функциональных и линейных подразделениях.
Позитивный пример эффективной команды
Компания – производитель молочных продуктов:
Сплоченная команда, успешно преодолевшая кризис и имеющая опыт внедрения изменений в компании. Проект прошел динамично с высокой степенью эффективности процесса разработки BSC.
Негативный пример:
Компания – производитель замороженных продуктов: 5 из 7 топ-менеджеров на момент старта проекта работали в компании менее полугода. Острая стадия командной адаптации утопила разработку BSC в межличностных конфликтах и несогласованностях.
Технология разработки BSC:
1. Анализ состояния бизнес-процессов компании “как есть”;
2. Актуализация (разработка) стратегических целей компании;
3. Трансформирование целей до уровня системы KPI;
4. Описание KPI;
5. Определение показателей измерения KPI;
6. Внедрение в повседневную деятельность системы KPI;
7. Разработка корпоративных мероприятий, фокусирующих сотрудников на достижение стратегических целей;
8. Разработка системы отчетности с учетом контроля показателей KPI;
9. Создание системы мотивации.
Позитивный пример:
Все наши клиенты, которые прошли с нами процесс разработки и внедрения BSC в режиме процессного консалтинга успешно завершили проект.
Негативный пример:
Машиностроительная корпорация:
По распоряжению президента корпорации, топ-менеджмент, после короткой получасовой презентации BSC, как инструмента управления, обязали «к концу недели» предоставить на утверждение перечень целей и KPI вверенных бизнес-подразделений. Результат = 0.
Информационная поддержка внедрения
Целевые группы:
Средний менеджмент;
Рядовые сотрудники;
Топ-менеджмент компании;
Партнеры…
Виды коммуникаций:
1. Корпоративный семинар;
2. Обращение менеджмента;
3. Публикации в корпоративной газете;
4. Внутрифирменный семинар-практикум;
5. Рассылка по внутренней сети;
6. Сообщения на информационных стендах (в т.ч. виртуальных);
7. Брошюра о BSC (памятка, рефрен …);
8. Буклет «BSC компании»;
9. Информационный портал …
Позитивный пример проектного управления:
Компания – продавец бытовой техники:
Участники проектной группы параллельно с проектом по разработке BSC проходили обучение по “Управлению проектами”, что повысило эффективность процесса разработки и внедрения BSC.
Негативный пример:
Компания – оператор рынка вторичного сырья:
Разработка BSC велась в рамках операционной деятельности, без использования принципов проектного управления. В течение одного месяца процесс разработки «затух».
Средний менеджмент:
Является основным выгодоприобретателем от проекта:
Конкретность целей и задач подразделений;
Понимание взаимодействия элементов бизнес-системы;
Минимизация субъективных факторов при оценке результатов деятельности;
Расширенные полномочия в принятии и реализации решений по достижению целей компании.
Является основным источником сопротивления в процессе внедрения продуктов проекта:
Если не имеет достаточной информации о целях внедрения;
Если ничего не знает о BSC, как инструменте управления;
Если не участвовал в процессе разработки.