RSS Feed

Consunlting Info

Факторы эффективного внедрения BSC: отечественная практика

May 11, 2013

Главные тенденции современного мира:

– Появление новых технологий и диджитализация;

– Изменения очень быстрые и комплексные,имеют неприрывный характер, создают неопределенность и снижают предсказуемость;

– Глобализация – в технологиях, торговле, финансах, коммуникациях и информации, в результате чего появляется открытая экономика, глобальная гиперконкуренция и взаимозависимость бизнеса.

Знания – это стратегическим фактор, который является интеллектуальным капиталом.

Знания – это способность принятимать решения в условиях неопределенности и проводить инновации.

Инновации, которые основаны на знаниях, являются главной движущей силой и источником конкурентной борьбы в новой экономике. При этом необходимо найти правильный фокус возможного применения инновации, и затем ее эффективно внедрить, повысив результативность бизнеса.

Предыдущий тип построения экономики базировался на аккумуляции и приращении капитала. И многие теоретики пытались проанализировать, что может обогатить человека и сделать его счастливым. В настоящее время это не совсем актуально: знания, а не деньги, или другие  материальные ресурсы будут определять будущее мира. Наука – это существенный резерв для развития глобальной экономики.

В современном мире единственным резервом для глобального развития является наука, которая способна стать ключевым драйвером для эффективного поиска ответов на глобальные вызовы.

Модель развития бизнеса, которая основана на поиске и внедрении новых возможностей хорошо работает в нестабильных условиях, в ее основе лежат новые компетенции.

Сочетание взглядов «изнутри во вне» и «из вне – во внутрь»:

1. Что происходит на рынке?

2. Как изменился потребитель и его потребности?

3. Каковы причины происходящих изменения?

4. Какие возможности могут появиться в результате инноваций?

Подход 1. Управление стратегией на основе Видения = «от желаемого»

Принципы:

Дальние перспективы планирования (3-7 лет);

Анализ макротенденций, от которых зависит будущее;

Восприятие среды через сценарии будущего;

ИС ориентирована на прогнозирование;

Ориентация на преданность, развитие активов, вертикальную интеграцию;

Харизматическое, «мечтательное» лидерство;

Структура централизованная, жесткая, «сверху-вниз»;

Люди всегда готовы выполнить приказ;

Экономическое преимущество достигается за счет эффекта масштаба;

Конкуренты получают мощные сигналы от компании.

Большая часть этих принципов выглядит наивно.

Подход 2. Управление стратегией на основе возможностей

Принципы:

Планирование текущего времени (месяц, квартал, год);

Анализ текущих угроз и возможностей;

Восприятие среды через контроль над изменениями;

ИС ориентирована на реальное время;

Ориентация на гибкость, адаптивность, гибкую реакцию;

Тактическое, деятельное лидерство;

Люди – предприниматели;

Экономическое преимущество достигается за расширения видов деятельности;

Действия компании оказываются сюрпризом для конкурентов.

Устойчивое конкурентное преимущество – пять критериев:

Уникальность;

Трудность повторения;

Первенство в конкуренции;

Состоятельность инноваций;

Способность к развитию.

Зачем компании BSC?

Собственники и высший менеджмент – это основные инициаторы разработки BSC. Именно инициаторы формулируют цели внедрения.

Цели внедрения BSC (декларируемые):

Разработать стратегию компании, которая бы включала конкретные измеримые цели;

Создать практичную систему измерения эффективности компании (как стратегической и операционной);

Распространить ответственность и полномочия за достижение стратегических целей на все уровни компании;

Модернизировать систему мотивации (в частности материального поощрения) персонала;

Улучшить эффективность управления компании за счет стимулирования инициативы персонала на всех уровнях компании.

Цели внедрения BSC (не декларируемые):

Выработать у топ-менеджмента комплексное видение бизнеса, аналогичное видению владельцев компании) для синхронизации действий и более эффективного управления предприятием;

Поднять стоимость компании в глазах возможных инвесторов (разработать систему, но пока не внедрять);

«Упорядочить» систему управленческого учета;

Другие специфические:

“разбудить” заскучавших сотрудников, предотвратить возможный застой в развитии предприятия и др.

Выбор способа разработки BSC

1. Самостоятельно

+ обучение на собственных ошибках, гордость за собственный профессионализм!

− большая длительность внедрения, отвлекают текущие дела, в итоге – может не хватить терпения.

2. Экспертное консультирование.

+ минимальные проблем на стадии создания.

− «стандартный» подход разработчика может дать на выходе проекта искусственный для предприятия продукт.

3. Процессное консультирование.

+ в компании остаются  навыки и знания в лице собственных сотрудников.

− проблемы с синхронизацией и мотивацией команд из представителей консалтинга и компании.

Эффективная команда: основные признаки:

В проектной группе минимум «новичков», слетанная команда;

Оптимальная численность 10-15 человек.

В лице участников представлены все основные бизнес-функции компании (финансы, продажи, маркетинг, производство, логистика, управление персоналом…)

Наличие компетенции по разработке и внедрению BSC (внутренний или внешний эксперт) и/или эксперт, имеющий опыт внедрения масштабных организационных изменений.

Сбалансированность по командным ролям (умеренное соотношение «движков» и «системщиков»).

Представленность различных уровней управления компании (менеджеры 1-3 уровня, ключевые специалисты).

Активное привлечение персонала к процессу разработки – за счет формирования команд в функциональных и линейных подразделениях.

Позитивный пример эффективной команды

Компания – производитель молочных продуктов:

Сплоченная команда, успешно преодолевшая кризис и имеющая опыт внедрения изменений в компании. Проект прошел динамично с высокой степенью эффективности процесса разработки BSC.

Негативный пример:

Компания – производитель замороженных продуктов: 5 из 7 топ-менеджеров на момент старта проекта работали в компании менее полугода. Острая стадия командной адаптации утопила разработку BSC в межличностных конфликтах и несогласованностях.

Технология разработки BSC:

1. Анализ состояния бизнес-процессов компании “как есть”;

2. Актуализация (разработка) стратегических целей компании;

3. Трансформирование целей до уровня системы KPI;

4. Описание KPI;

5. Определение показателей измерения KPI;

6. Внедрение в повседневную деятельность системы KPI;

7. Разработка корпоративных мероприятий, фокусирующих сотрудников на достижение стратегических целей;

8. Разработка системы отчетности с учетом контроля показателей KPI;

9. Создание системы мотивации.

Позитивный пример:

Все наши клиенты, которые прошли с нами процесс разработки и внедрения BSC в режиме процессного консалтинга успешно завершили проект.

Негативный пример:

Машиностроительная корпорация:

По распоряжению президента корпорации, топ-менеджмент, после короткой получасовой презентации BSC, как инструмента управления, обязали «к концу недели» предоставить на утверждение перечень целей и KPI вверенных бизнес-подразделений. Результат = 0.

Информационная поддержка внедрения

Целевые группы:

Средний менеджмент;

Рядовые сотрудники;

Топ-менеджмент компании;

Партнеры…

Виды коммуникаций:

1. Корпоративный семинар;

2. Обращение менеджмента;

3. Публикации в корпоративной газете;

4. Внутрифирменный семинар-практикум;

5. Рассылка по внутренней сети;

6. Сообщения на информационных стендах (в т.ч. виртуальных);

7. Брошюра о BSC (памятка, рефрен …);

8. Буклет «BSC компании»;

9. Информационный портал …

Позитивный пример проектного управления:

Компания – продавец бытовой техники:

Участники проектной группы параллельно с проектом по разработке BSC проходили обучение по “Управлению проектами”, что повысило эффективность процесса разработки и внедрения BSC.

Негативный пример:

Компания – оператор рынка вторичного сырья:

Разработка BSC велась в рамках операционной деятельности, без использования принципов проектного управления. В течение одного месяца процесс разработки «затух».

Средний менеджмент:

Является основным выгодоприобретателем от проекта:

Конкретность целей и задач подразделений;

Понимание взаимодействия элементов бизнес-системы;

Минимизация субъективных факторов при оценке результатов деятельности;

Расширенные полномочия в принятии и реализации решений по достижению целей компании.

Является основным источником сопротивления в процессе внедрения продуктов проекта:

Если не имеет достаточной информации о целях внедрения;

Если ничего не знает о BSC, как инструменте управления;

Если не участвовал в процессе разработки.

Get a Trackback link

No Comments Yet

You can be the first to comment!

Sorry, comments for this entry are closed at this time.