RSS Feed

Consunlting Info

Как изменить организационную культуру

January 1, 2012

Как изменить организационную культуру

Люди завжди звинувачують у своєму становищі обставини. Я не вірю в обставини.
У цьому світі домагається все той, хто активно шукає ті обставини, які йому потрібні, або створює їх сам.

Піраміда причин і наслідків

Зміни на верхніх рівнях системо утворюючих неминуче спричиняють зміни на нижніх рівнях.

Таким чином, ваші цінності, характер і місія визначають ваші результати

Максимальний результат можливий при узгодженості всіх рівнів

Стереотип – це установка, зведена в ранг істини в даному суспільстві і часу

Стереотипи змушують нас по-різному оцінювати ті самі факти

Стереотипи можуть бути функціональними і не функціональними для людини

Походження стереотипів

Ми не в змозі вирішити проблему, залишаючись на тому ж рівні мислення, який її породив.

Система колективних базових уявлень відносно культури:

  1. придбаних групою при вирішенні проблем адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції,
  2. які довели свою ефективність і
  3. тому розглядаються як цінність і
  4. передаються новим членам групи в якості правильної системи сприйняття, мислення і відчування.

Культура и лiдерство

Єдина важлива задача лідера: створення культури і керування нею

Лідери створюють культури, менеджери – тільки функціонують в них.

Лідер несе відповідальність за виживання і розвиток групи, тому саме йому доведеться шукати вихід з кризи.

Сутність лідера – об’єктивно і збоку подивитися на обмеженість власної культури і ініціювати її адаптивний розвиток. Якщо він не може це зробити. Він перестає бути лідером для даної групи.

Зміни – не завжди криза

Довічний найм

Навчання на робочому місці все життя

Горизонтальні ротації

Система винагород за вислугу років

Лідер – це той, хто є функцією соціального контексту і через реалізацію власної вигоди сприяє розвитку всіх.

Ідеальна команда

  • До чого ми схильні в групі
  • Необхідні умови для створення команди

Бізнес – вміння управляти відносинами

  • Дзеркальні нейрони
  • Здатність до навчання та емпатії
  • Що таке соціальний капітал

Ефект команди

Можливість синергії

Синхронізація семантичних полів

Конкуренція

Розподіл ролей

Лідер – це людина, за якою ви підете туди, куди  не пішли б за власною ініціативою

Менеджер:

  1. керує в рамках парадигми
  2. розвиває систему в рамках парадигми
  3. адмініструє систему
  4. цікавиться короткостроковою перспективою,
  5. запитує – як і коли
  6. виконує плани

Лідер:

  1. веде від однієї парадигми до іншої
  2. змінює парадигми
  3. перетворює систему
  4. цікавиться довгостроковою перспективою,
  5. запитує-що і чому,
  6. малює бачення.

Критерії відбору партнерів (співробітників)

  1. Соціальна оцінка
  2. Професійна оцінка
  3. Економічна оцінка
  4. Оцінювання амбіцій
  5. Біологічна оцінка
  6. Оцінка «подвійної моралі»
  7. Оцінка рівня зрілості
  8. Оцінка потенціалу людини

Трансакційне і трансформаційне лідерство

  1. Має природний потенціал (вище середнього інтелект)
  2. Розвивається згідно покликанням
  3. Амбіції і воля – критичні (діє)
  4. Підтримує найвищі професійні знання
  5. Оцінює себе об’єктивно, критичний до себе та інших
  6. Приймає підсилюючі рішення (вирощує людей, змінюючи їх)
  7. Генерує зміни систем (парадигм)
  8. Передбачає майбутнє
  9. Служить іншим
  10. Байдужий до стереотипів і ассістенціалізму (у дилемі «діло-сім’я», зробив вибір на користь справи)
  11. Використовує інтуїцію

Компетенція – робоча поведінка, за рахунок якої менеджер успішно справляється із задачами

Як виглядає складна компетенція

Прагнення відповідати встановленим стандартам чи перевершувати їх. Стандарти можуть спиратися на попередній досвід роботи співробітника (прагнення до досконалості) чи на практику роботи, прийняту його попередниками. Таким чином, унікальне виконання будь-якої роботи також вказує на орієнтацію на результат.
>   1.0  РІВЕНЬ«А» ПРОЯВЛЯЮТЬ НЕ ПРОЯВЛЯЮТЬ
Намагається робити свою роботу. Може виявляти незадоволеність з приводу беззмістовних затрат чи неефективності але не робить конкретних кроків для покращення ситуації. •  Можуть звернути увагу на невиправданість затрати ресурсів чи неефективніть певної роботи.•   Контролюють, наскільки вони самі просунулися до цілі. •   Задоволені теперішнім станом речей•   Роблять тільки те, що від них вимагають і навіть менше.
>   1.1   РІВЕНЬ «В» ПРОЯВЛЯЮТЬ НЕ ПРОЯВЛЯЮТЬ
Створює власні критерії якості для вимірювання результатів та їх порівняння з їх власними, а не заданими іншими стандартами. •   Виконують важкодосяжні, але реальні цілі.•   Створюють для себе критерії якості в рамках вимог керівництва. •   Не здатні розставити пріоритети у власній діяльності.•   Ставлять перед собою консервативні цілі та критерії якості.
>   1.2   РІВЕНЬ «С» ПРОЯВЛЯЮТЬ НЕ ПРОЯВЛЯЮТЬ
Неперервно та поступово показники ефективності власної роботи; постійно знаходить способи виконання задач в області власних обов`язків краще, простіше, швидше та якісніше. •   Вносять чи рекомендують конкретні зміни в методи роботи, щоб досягнути кращих результатів.•   Концентруються на досягненні результату внаслідок вибору оптимальних методів. •  Вважають, що вклад в роботу ціниться за часом, а не за результатом.•   Вважають, що пропозиції має вносити хтось інший.•   Продовжує все робити по-старому

•   В роботі концентруються на процесі більше, ніж на результаті.

 

1. РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ А-7/    , В- 1/     , С-3/

Робить свою роботу
Розмірковує (ниє) про те, що можна поліпшити в роботі
Працює без «пінка»
Приймає самостійні рішення в рамках повноважень
Проявляє ентузіазм та інтерес до мети
Виявляє наполегливість в досягненні результату (робить неодноразові спроби)
Виявляє завзятість до кінця у досягненні мети, не падає духом, не перестає працювати під тиском
Достигає результату
Досягає більший результат ніж потрібно на даній посаді (краще, простіше, швидше і більш якісно)
Домагається кращих результатів, застосовуючи те, що раніше не використовувалося
Досягає мети, кардинально ламаючи усталені підходи, методи поведінки. Прикладає надзусилля.

 

Стандарт профілю Спеціаліст (мерчандайзер, координатор продажів, торговий представник з прямих продажів, офіс-менеджер, комірник, оператор БД, спеціаліст маркетинг-відділу)
Компетенція \ Рівень А В С D Е F
Орієнтація на результат * *
Аналітичнемислення *
Збір та пошукінформації * *
Орієнтація на клієнта \ споживача * *
Лідерство в команді
Дія та влив * *
Самоорганізація та планування * *
Комунікабельність * *
Гнучкість * *

 

Стандарт профілю Менеджер (регіональний менеджер, менеджер з прямих продажів, з пріоритетних каналів, з непрямих продажів, управляючий філією, начальник маркетинг-відділу)
Компетенція \ Рівень А В С D Е F
Орієнтація на результат * *
Аналітичнемислення * *
Збір та пошукінформації * *
Орієнтація на клієнта \ споживача * *
Лідерство в команді * *
Дія та влив * *
Самоорганізація та планування * *
Комунікабельність *
Гнучкість * *

Вправа з розробки компетенції

Розробіть в командах матрицю для «Справжнього чоловіка» та «Справжньої жінки»:

Визначте 5-7 ключових характеристик (прикметник)

Для кожної характеристики пропишіть 4-5 поведінкових індикатора, що починаються з дієслова

Поєднайте характеристики в кластери за подібним критерієм та дайте їм назву

Розмістіть характеристики за принципом Матрьошки

Переваги роботи з компетенціями

Досягти узгодженості

Справедливість при роботі з персоналом

Обговорені очікування

Перетворення цінностей компанії в повсякденну діяльність

Навчальні та розвиваючі програму цілеспрямовано і злагоджено посилюють компанію і співробітника

Комплексній підхід до вирішення проблем

Стилі керування

АВТОРИТАРНИЙ

НАСТАВНИЦТВО

ДЕМОКРАТИЧНИЙ

ДЕЛЕГУВАННЯ

Рівень зрілості – це здатність і готовність людини приймати рішення і брати відповідальність за прийняті рішення.

Завжди розглядається у відношенні результату.

До вас звернувся за порадою ваш добрий знайомий, який є співвласником одного з підприємств. На ваше прохання він підготував коротку інформацію і очікує відповідей:

Яка ключова проблема, яка перебуває в основі конфлікту?

Які причини цієї проблеми?

Які першочергові дії необхідно зробити?

Які стратегічні дії необхідно організувати?

Нова роль менеджера

Вирощувати в співробітниках відповідальність

Працювати не з результатами, працювати з цінностями

Управляти кризами

Розуміти зовнішню і внутрішню мотивацію людей

На що звертати увагу

Особистий приклад лідера

Агенти змін

Кадровий резерв

Команда

Культура інновації

Безперервне навчання

Комунікації: формальні, неформальні

Засоби подолання опору змінам

Навчання і передача інформації

Залучення працівників до прийняття рішень

Підтримка

Переговори

Маневрування

Примус

Змінюючи парадигму компанії

  1. Правила більше не працюють – створення сильного когнітивного дисонансу
  2. Криза як спосіб зупинити автоматичні процеси в мозку

Компоненти управління знаннями

стимулювання приросту знань

відбір, збереження, класифікація, трансформація знань

використання знань в ділових процесах, втілення знань у продуктах

оцінка знань і компетенцій компаній

захист знань

Get a Trackback link

No Comments Yet

You can be the first to comment!

Sorry, comments for this entry are closed at this time.