RSS Feed

Consunlting Info

Системні знахідки

February 21, 2012

Всі учасники цієї гри повинні бачити загальну картинку, і оцінювати можливі наслідки

Потрібно контролювати все, що стосується вашого результату

Потрібно розуміти що система не може дати відповіді на всі питання, і треба ставити границі дії системи, та людини (лідера)

(причини)….присутні в затримках системи ,слабкі зв’язки між частинами, відсутній зворотній зв’язок (до моменту впливу ззовні) та недостатньо пам’яті системи, в якій зберігались би основні критичні параметри та припустимі коридори їх змін.

Возникает нереализованный потенциал обусловленный задержками в системе

Способ преодоления «порочных кругов» – направлять усилия на борьбу с информационным голодом, контактировать и сотрудничать в рамках большой системы, где у каждого участника системы должна быть своя роль и функции.

«На мою думку, явище «порочного кола» можливо подолати посиленням (можливо послабленням) зв’язків та їх перерозподілом; зменшенням затримок (які негативно впливають на функціонування системи); додаванням додаткових або видаленням зайвих частин системи; накопиченням  пам’яті системи та її вчасним використанням; перекомпонуванням частин системи.»

Кожен учасник працює тільки на себе, думаючи лише про збільшення своїх прибутків. Вони не піклуються про інших учасників в сенсі рішень, що вони приймають.

Відсутність адекватної комунікації між учасниками системи.

Причиной появления так называемого «порочного круга» является отсутствие четкого понимания всеми участниками «игры» причинно-следственных связей. Было бы не плохо, чтоб все они дали вовремя ответ на несколько простых вопросов: какова причина роста? на сколько он стабилен? долго ли он продлится? как его продлить.

Кожен бачить ситуацію на своїй ділянці, тому все і вийшло з-під контролю.

Описана ж ситуація гарно моделюється деревовидною структурою, коли пивний магазин це листочок дерева, а множина пивних магазинів – листя, оптовий склад – гілка дерева, а можливо цих складів було і декілька, відповідно – гілки; пивний завод – це, звичайно, стовбур який втримує все це в купі.

Затримки та зворотні зв’язки – основа цього кейсу. Не були б вони такі значущі – кейс був би іншим.

Боротьба з порочними колами задача не з тривіальних, та не існує універсального рішення на всі випадки життя. Можливо, через збільшення числа зв’язків в системі можливо частково розв’язати проблему.

Зміна меж самої системи також може привести до розрішення порочних кіл.

Для розрішення порочних кіл зв’язки можна змінювати, нарощувати, хоча в окремих випадках доведеться й зменшити їх кількість.»

Ознакомившись с содержанием кейса, могу отметить, что описанная модель и проблемы, с которыми столкнулись игроки, вполне реальная и довольно характерная для современного бизнеса (по крайней мере, отечественного). Ее основные признаки в том, что каждый из участников (игроков) считает, что он играет только «на своем поле» и обеспокоен только СВОИМИ локальными проблемами – СВОИМИ запасами, спросом со стороны СВОИХ потребителей, выполнением СВОИХ заказов…

Столкнувшись с проблемой – неожиданным развитием событий  –  все игроки впадают в панику, начинают искать виновного вовне, принимают решения, которые, по их мнению, решают их локальные проблемы, а на самом деле, только раскачивают  систему, выводят ее  из состояния равновесия и приводят, в конце концов, в состояние кризиса.

Каждый игрок, преследуя только узкие собственные цели, в ответ на запаздывающие сигналы обратной связи, начинают использовать более сильные корректирующие воздействия, чем требуется, поскольку ситуация не улучшается.

У системі, описаній у кейсі частини взаємопов`язані, але за відсутності координації, функціонують не як єдине ціле, а окремі частини/системи.

Подібного, я би навіть сказала, трагічного фіналу можна було би уникнути, як би описані системи діяли, як частина цілого.

Головна проблема полягає в відсутності налагодженої системи зворотного зв’язку

Система працює з серйозними затримками, і,  таке враження, що в ручному режимі керування.

Завдання архітектора системи – включити до системи необхідні ланки..

«Схоже, еволюція «вшила» в людину не  найефективніший спосіб прийняття рішень.»

Мислення за один і той самий період часу може продуктувати рішення іншої якості, хоча вони можуть займати одну й ту ж кількість біт.

…мислили лінійно: є подразник – є реакція

Усі суб’єкти розуміли, що хочуть виграти, але розглядали себе автономно.

Автономно суб’єкти працювали адекватно своїм системам – просто треба було покращити якість зв’язків.

кожен хоче отримати вигоду – а отримати він її може лише тоді, коли вийде за рамки своєї системи. Це вплив не стільки out-in, скільки in-out.

Каждый является частью большой системы, в которой нарушены структурные связи, присутствует постоянный недостаток в обмене информацией, неспособность каждого взглянуть на ситуацию, как на единое целое.

..оказалась не системой, а агрегацией, в которой роли, хоть и разделены, но координация между ними не налажена.

Непонимание динамической системы как таковой, концентрация на единоличном решении привело к тотальному кризису

..если поразмыслить,  что здесь причина, а что следствие, то реально ответ не находишь.

Необходимо понимать, что твое решение, какое бы оно правильное не было, может привести к обратному, потому что принимается в рамках другой системы, где другие элементы тоже принимают решения.

Чтобы изменить ситуацию (решить проблему) необходимо понять структуру системы, в которой находишься, то есть выйти за рамки своего «функционала», и пытаться внести изменения.

Может быть, выход состоит в расширении полномочий и ответственности каждого участника

Прогресс системы  произойдет благодаря разрушению ее состояния стабильности»

Он не в состоянии идентифицировать целое (систему), частью которого он является, и при возникновении проблемы не может определить функциональную и ролевую взаимосвязь частей.   

Решение (выход) определяется структурой, а не стараниями конкретного человека.

Необходимо не заниматься поиском виноватых, а создавать систему, в которой каждому участнику структуры будут делегированы (определены) полномочия которые позволят наладить взаимодействие и  прогнозировать  будущее бизнес процессов.

Негентропія у системі буквально пов’язана з новою інформацію

Ефективно система могла б працювати за умови ефективного і своєчасного обміну інформацією всередині системи.

Проблема конкретної системи– відсутність зв’язків чи їх слабкість.

Потрапляючи у «зону турбулентності»  така система виявляється нестійкою, збільшується ентропія.

«як можна розірвати “зачароване коло»? Перш за все слід спробувати зрозуміти систему щоб бачити повну картину. Тоді можна побачити всі елементи, зв‘язки, контури і визначити де вузькі місця (де доцільно прикласти зусилля).

За Робертом Мертоном, єдиний спосіб розірвати таке коло – це повернутись до вихідних умов, перевірити чи справді уявлення гравців про те що є чи буде грунтуються на реальних даних.

Ще, з власного досвіду, я б хотів додати, що кола спричинені врівноважувальним зв‘язком можна розірвати шляхом невеликих почергових змін у факторах що врівноважують систему.. Дуже скоро, це веде до розхитування системи і врівноважувальний зв‘язок може змінитись підсилювальним.

Головне – як система діє, як взаємодіють її частини в умовах статики та турбулентності.

Get a Trackback link

No Comments Yet

You can be the first to comment!

Sorry, comments for this entry are closed at this time.