RSS Feed

Consunlting Info

Факторы эффективного внедрения BSC: отечественная практика

May 11, 2013

Главные тенденции современного мира:

– Появление новых технологий и диджитализация;

– Изменения очень быстрые и комплексные,имеют неприрывный характер, создают неопределенность и снижают предсказуемость;

– Глобализация – в технологиях, торговле, финансах, коммуникациях и информации, в результате чего появляется открытая экономика, глобальная гиперконкуренция и взаимозависимость бизнеса.

Знания – это стратегическим фактор, который является интеллектуальным капиталом.

Знания – это способность принятимать решения в условиях неопределенности и проводить инновации.

Инновации, которые основаны на знаниях, являются главной движущей силой и источником конкурентной борьбы в новой экономике. При этом необходимо найти правильный фокус возможного применения инновации, и затем ее эффективно внедрить, повысив результативность бизнеса.

Предыдущий тип построения экономики базировался на аккумуляции и приращении капитала. И многие теоретики пытались проанализировать, что может обогатить человека и сделать его счастливым. В настоящее время это не совсем актуально: знания, а не деньги, или другие  материальные ресурсы будут определять будущее мира. Наука – это существенный резерв для развития глобальной экономики.

В современном мире единственным резервом для глобального развития является наука, которая способна стать ключевым драйвером для эффективного поиска ответов на глобальные вызовы.

Модель развития бизнеса, которая основана на поиске и внедрении новых возможностей хорошо работает в нестабильных условиях, в ее основе лежат новые компетенции.

Сочетание взглядов «изнутри во вне» и «из вне – во внутрь»:

1. Что происходит на рынке?

2. Как изменился потребитель и его потребности?

3. Каковы причины происходящих изменения?

4. Какие возможности могут появиться в результате инноваций?

Подход 1. Управление стратегией на основе Видения = «от желаемого»

Принципы:

Дальние перспективы планирования (3-7 лет);

Анализ макротенденций, от которых зависит будущее;

Восприятие среды через сценарии будущего;

ИС ориентирована на прогнозирование;

Ориентация на преданность, развитие активов, вертикальную интеграцию;

Харизматическое, «мечтательное» лидерство;

Структура централизованная, жесткая, «сверху-вниз»;

Люди всегда готовы выполнить приказ;

Экономическое преимущество достигается за счет эффекта масштаба;

Конкуренты получают мощные сигналы от компании.

Большая часть этих принципов выглядит наивно.

Подход 2. Управление стратегией на основе возможностей

Принципы:

Планирование текущего времени (месяц, квартал, год);

Анализ текущих угроз и возможностей;

Восприятие среды через контроль над изменениями;

ИС ориентирована на реальное время;

Ориентация на гибкость, адаптивность, гибкую реакцию;

Тактическое, деятельное лидерство;

Люди – предприниматели;

Экономическое преимущество достигается за расширения видов деятельности;

Действия компании оказываются сюрпризом для конкурентов.

Устойчивое конкурентное преимущество – пять критериев:

Уникальность;

Трудность повторения;

Первенство в конкуренции;

Состоятельность инноваций;

Способность к развитию.

Зачем компании BSC?

Собственники и высший менеджмент – это основные инициаторы разработки BSC. Именно инициаторы формулируют цели внедрения.

Цели внедрения BSC (декларируемые):

Разработать стратегию компании, которая бы включала конкретные измеримые цели;

Создать практичную систему измерения эффективности компании (как стратегической и операционной);

Распространить ответственность и полномочия за достижение стратегических целей на все уровни компании;

Модернизировать систему мотивации (в частности материального поощрения) персонала;

Улучшить эффективность управления компании за счет стимулирования инициативы персонала на всех уровнях компании.

Цели внедрения BSC (не декларируемые):

Выработать у топ-менеджмента комплексное видение бизнеса, аналогичное видению владельцев компании) для синхронизации действий и более эффективного управления предприятием;

Поднять стоимость компании в глазах возможных инвесторов (разработать систему, но пока не внедрять);

«Упорядочить» систему управленческого учета;

Другие специфические:

“разбудить” заскучавших сотрудников, предотвратить возможный застой в развитии предприятия и др.

Выбор способа разработки BSC

1. Самостоятельно

+ обучение на собственных ошибках, гордость за собственный профессионализм!

− большая длительность внедрения, отвлекают текущие дела, в итоге – может не хватить терпения.

2. Экспертное консультирование.

+ минимальные проблем на стадии создания.

− «стандартный» подход разработчика может дать на выходе проекта искусственный для предприятия продукт.

3. Процессное консультирование.

+ в компании остаются  навыки и знания в лице собственных сотрудников.

− проблемы с синхронизацией и мотивацией команд из представителей консалтинга и компании.

Эффективная команда: основные признаки:

В проектной группе минимум «новичков», слетанная команда;

Оптимальная численность 10-15 человек.

В лице участников представлены все основные бизнес-функции компании (финансы, продажи, маркетинг, производство, логистика, управление персоналом…)

Наличие компетенции по разработке и внедрению BSC (внутренний или внешний эксперт) и/или эксперт, имеющий опыт внедрения масштабных организационных изменений.

Сбалансированность по командным ролям (умеренное соотношение «движков» и «системщиков»).

Представленность различных уровней управления компании (менеджеры 1-3 уровня, ключевые специалисты).

Активное привлечение персонала к процессу разработки – за счет формирования команд в функциональных и линейных подразделениях.

Позитивный пример эффективной команды

Компания – производитель молочных продуктов:

Сплоченная команда, успешно преодолевшая кризис и имеющая опыт внедрения изменений в компании. Проект прошел динамично с высокой степенью эффективности процесса разработки BSC.

Негативный пример:

Компания – производитель замороженных продуктов: 5 из 7 топ-менеджеров на момент старта проекта работали в компании менее полугода. Острая стадия командной адаптации утопила разработку BSC в межличностных конфликтах и несогласованностях.

Технология разработки BSC:

1. Анализ состояния бизнес-процессов компании “как есть”;

2. Актуализация (разработка) стратегических целей компании;

3. Трансформирование целей до уровня системы KPI;

4. Описание KPI;

5. Определение показателей измерения KPI;

6. Внедрение в повседневную деятельность системы KPI;

7. Разработка корпоративных мероприятий, фокусирующих сотрудников на достижение стратегических целей;

8. Разработка системы отчетности с учетом контроля показателей KPI;

9. Создание системы мотивации.

Позитивный пример:

Все наши клиенты, которые прошли с нами процесс разработки и внедрения BSC в режиме процессного консалтинга успешно завершили проект.

Негативный пример:

Машиностроительная корпорация:

По распоряжению президента корпорации, топ-менеджмент, после короткой получасовой презентации BSC, как инструмента управления, обязали «к концу недели» предоставить на утверждение перечень целей и KPI вверенных бизнес-подразделений. Результат = 0.

Информационная поддержка внедрения

Целевые группы:

Средний менеджмент;

Рядовые сотрудники;

Топ-менеджмент компании;

Партнеры…

Виды коммуникаций:

1. Корпоративный семинар;

2. Обращение менеджмента;

3. Публикации в корпоративной газете;

4. Внутрифирменный семинар-практикум;

5. Рассылка по внутренней сети;

6. Сообщения на информационных стендах (в т.ч. виртуальных);

7. Брошюра о BSC (памятка, рефрен …);

8. Буклет «BSC компании»;

9. Информационный портал …

Позитивный пример проектного управления:

Компания – продавец бытовой техники:

Участники проектной группы параллельно с проектом по разработке BSC проходили обучение по “Управлению проектами”, что повысило эффективность процесса разработки и внедрения BSC.

Негативный пример:

Компания – оператор рынка вторичного сырья:

Разработка BSC велась в рамках операционной деятельности, без использования принципов проектного управления. В течение одного месяца процесс разработки «затух».

Средний менеджмент:

Является основным выгодоприобретателем от проекта:

Конкретность целей и задач подразделений;

Понимание взаимодействия элементов бизнес-системы;

Минимизация субъективных факторов при оценке результатов деятельности;

Расширенные полномочия в принятии и реализации решений по достижению целей компании.

Является основным источником сопротивления в процессе внедрения продуктов проекта:

Если не имеет достаточной информации о целях внедрения;

Если ничего не знает о BSC, как инструменте управления;

Если не участвовал в процессе разработки.

Модель управления компанией (BSC и KPI)

December 11, 2011

Модель управления компанией 

Перспектива «Потребители»
Стратег. цель Инди -катор Целевое значение Меро­приятия
       
       
Перспектива «Финансы»
Стратег. цель Инди­катор Целевое значение Меро­приятия
       
       

 

Перспектива «Внутренние процессы»
Стратег. цель Инди -катор Целевое значение Меро­приятия
       
       
Перспектива «Обучение и рост»
Стратег. цель Инди -катор Целевое значение Меро­приятия
       
       
         

Пять задач, которые решает BSC 

Измерение видения и стратегических целей 

Объяснение сотрудникам стратегии предприятия

Адаптация стратегии к изменяющимся условиям 

Закрепление стратегии в бюджете 

Комплексная регистрация событий в понятном для всех формате

Варианты разработки и внедрения BSC

 BSC объясняет сотруднику, что нужно делать для достижения стратегических целей Компании.

НО, для успешного достижения этих целей… 

У сотрудника должна быть мотивация к действию 

Система мотивации на базе BSC

Перспектива «Потребители»  
Стратег. цель Инди­катор Целевое значение Меро­приятия  
      у  
      Л  
Перспектива «Финансы»
Стратег. цель Инди­катор Целевое значение Меро­приятия
      V
      Л
Перспектива «Внутренние процессы»
Стратег. цель Инди­катор Целевое значение Меро­приятия
      у
      Л

 

Перспектива «Обучение и рост»
Стратег. цель Инди­катор Целевое значение Меро­приятия
      у
      А

  Выбор способа разработки BSC

Существуют несколько возможных вариантов для выбора:

Самостоятельно.

Плюс – обучение на своих ошибках, гордость за свою исключительность!

Минус – большая продолжительность полного цикла внедрения, текучка заедает, в итоге – можно «не дотянуть».

Полный цикл аутсорсинга.

Плюс – минимум проблем на стадии разработки.

Минус – шаблонный подход подрядчика дает инородный для компании продукт на выходе аутсорсингового проекта. Вопрос «а что дальше?», как правило, остается без ответа.

Процессное консультирование.

Плюс- в компании остается знания и навыки в лице «родных и верных» работников.

Минус – проблемы с формированием проектных команд из представителей разных миров – консалтингового и реального бизнеса. 

Алгоритм разработки BSC 

0. Стратегический анализ 

1. Определение (пересмотр) стратегических целей 

2. Разработка KPI, оценка KPI

3. Описание KPI и определение текущих значений 

4. Разработка целевых значений KPI 

5. Каскадирование целей и показателей 

6. Разработка стратегических мероприятий 

7. Создание системы информационной поддержки BSC 

8. Установление связи BSC с системами менеджмента

Стратегический анализ

 Основные составляющие диагностики существующей системы стратегического управления :

Миссия;

Стратегическая концепция развития; PEST+М анализ; SWOT анализ;

Анализ продуктового s портфеля;

Функциональные стратегии; Организационная структура.

Последовательность разработки стратегических целей

Финансовые амбиции собственника.

Какова должна быть доходность бизнеса?

Рыночная стратегия.

Какие рыночные возможности мы будем использовать для удовлетворения амбиций собственника?

Ключевые процессы и компетенции.

Какими должны быть наши внутренние процессы, чтобы эффективно использовать рыночные возможности?

Команда менеджмента и персонал.

Какой должен быть персонал и каковыдолжны быть принципы организации управления?

Разработка KPI

 Общий алгоритм

  1. Разработка вариантов показателей;
  2. Выбор показателей;
  3. Обеспечение правильной интерпретации показателей.

 Любая цель, в принципе, измерима, но расплывчатая формулировка цели затрудняет ее измерение. 

Описание KPI Информационная карточка

Информационная карточка Показателя Деятельности

Описание цели

Описание показателя

Наличие оптимальной численности персонала поможет обеспечить стабильную работу предприятия

Показатель отражает напоненность штатов

Задача

Источники данных

  день

1% 1

 
  неделя    
  месяц Полярность  
X квартал |прямая |  
X полугодие    
X год    
 

Достичь оптимальной численности сотрудников

Управленч.учет ДП

Периодичность расчета

Единица измерения

Метод расчета

Фактическая численность сотрудников/Оптимальная численность сотрудников

Определение целевых значений KPI 

Основные этапы:

■    Разработка основы для сравнения для KPI, по которым отсутствуют текущие значения;

■    Установление динамики целевых значений;

■    Определение пороговых отклонений;

■ Формализация целевых значений.

 целевых значений KPI

Зависят от приоритетности  цели и финансирования  бюджета мероприятий;                                            

Являются ориентирами системы премирования;

Служат для обеспечения гибкости стратегии;

Упрощают процесс принятия решений путем управления по отклонениям.

Формализация значений KPI 

Каскадирование целей и показателей

  1. Стратегические цели
  2. KPI компании
  3. Целевые значения KPI

 

Уровень 2 управление департаментом

 Индивидуальные цели +

Уровень 3 управление подразделением

Индивидуальные цели + 

  1. Цели по достижению KPI департамента
  2. KPI подразделения

BSC отдела логистики 

«Индивидуальный пакет» Руководителя подразделения

Матрица ответственности за KPI верхнего уровня;

Карта целей и показателей;

Карточки с описанием KPI ;

Текущие и целевые значения KPI, а также их пороговые отклонения;

BSC – отчеты (регулярный срез фактических данных в сравнении с плановыми показателями)

Модель премирования на основе KPI. 

Разработка стратегических мероприятий

  1. Инвентаризация всех имеющихся мероприятий (находящихся в разных стадиях вт.ч. реализуемых, планируемых, …);
  2. Сопоставление этих мероприятий с целями в рамках BSC;
  3. Ликвидация не стратегических мероприятий;
  4. Разработка недостающих мероприятий;
  5. Определение приоритетности оставшихся мероприятий.

 Информационная поддержка BSC. Этапы

Текущее использование BSC, как системы управления

• Использование BSC во всехподразделениях компании

• Привязка в банках данныхи кинтранету

• Интеграция в бизнесс-процессы

• Обширные возможности анализаи моделирования

• Значительный объем инвестиций

Внедрение BSC первые шаги применения (пилотные проекты)


Документация результатов BSC.

•Локальное использование на компьютере

• Отсутствие связис существующими банками данных 

• Активное использование BSC впрактикеработы Компании

• Децентрализованное использованиеи координация содержания BSC отдельныхструктурных подразделений (пилотные проекты)

• Функциональность ввода данных и отчетов, ориентированнаяна потребности пользователей

• Ручной ввод данныхи экспорт / импорт данныхвпродукты Microsoft Office

Период до месяцев

Период от 6 до 18 месяцев

Текущее использование

Связь BSC с системами управления

 

Ключевые показатели эффективности (KPI) компании

Регламент сбора

информации лля расчета KPI

Бюджет стратегических мероприятий

Индивидуальные карточки KPI

Матрица стратегических целей и мероприятий

Текущие и целевые значения KPI

Описание KPI

ПО мониторинга и диагностики

Система мотивации

Система бюджетирования

Система стимулирования на базе BSC

 Типичные цели и ожидаемые выгоды от внедрения BSC

Формализовать стратегию компании и описать её в виде измеримых целей;

Создать навигационную систему измерителей стратегической и операционной эффективности компании;

 Транслировать полномочия и ответственность за достижение стратегических целей на все уровни управления компанией;

Реорганизовать систему мотивации (в частности премирования) персонала;

Повысить эффективность стратегического управления предприятием путем активизации инициативы менеджмента и персонала всех уровней;

«Навести порядок» в системах финансового планирования, управленческого учета;

Другие специфические, как то: отвлечь внимание собственников или персонала от проблем, растормошить заскучавших работников, предотвратить надвигающийся (или имеющийся) застой в развитии компании и пр.

Этапы внедрения BSC

Обеспечить работу BSC как информа­ционной системы

•Стратегическое управление; •Финансовое планирование; •Управление персоналом; • Информацион­ная система компании.

•Сбор данных;

 
•Расчет  
показателей;  
•Оценка  
показателей;  
•Анализ  
ситуации.  
   

•Диагностика основных параметров; •Внесение изменений; •Архивирование и хранение информации.

Система управления изменениями:

Планирование «первых достижений»

План информационной поддержки

Обучение рабочей группы и пользователей

Привлечение персонала к участию

Диагностика и оценка эффективности BSC, как основа самоуправляющейся системы 

Внедрение BSC дает компании ряд преимуществ:

Сотруднику ясны его цели и он понимает их взаимосвязь с целями предприятия;

Вмешательство руководителя сводится к необходимому минимуму, что повышает мотивацию сотрудника и снижает нагрузку на менеджмент;

Стратегические мероприятия, базирующиеся на инициативе сотрудников реализуются быстрее и имеют долговременный успех;

Сотрудники самостоятельно оперативно реагируют на изменение окружающей среды и запросы клиентов, что придает большую гибкость компании.