RSS Feed

Consunlting Info

Талант лідера

September 10, 2013

Три речі, які лідеру потрібно знати про людину, щоб ефективно керувати нею :

  • Сильні та слабі сторони;
  • Мотивуючі стимули;
  • Як людина навчається.

Сильні та слабі сторони

  • Ключові якості притаманні людині від народження, сенс керівництва – в розкритті та використанні сильних сторін (не в усуненні слабих, оскільки не всьому можна навчитись);
  • Формуйте впевненість людей в собі – (само)впевнені оптимісти гнучкі та наполегливі;
  • Заохочуйте використання сильних сторін, підтримуйте віру у здатність виконати завдання.

Слабі сторони: що робити (4 стратегії):

  • Перевірте, чи вистачає знань та навичок (може бути, що відсутні вони, а не сильні сторони);
  • Дайте чіткий алгоритм дій, що допоможе вирішити проблему та компенсує слабу сторону;
  • Знайдіть робітнику партнера, що компенсує слабу сторону;
  • Перерозподіліть ролі та обов’язки між співробітниками, зробіть слабі сторони некритичними.

Мотивуючі стимули:

  • У кожної людини – власні стимули;
  • Мотивуючі стимули – дуже різні;
  • Вибір стимулу для конкретного працівника – важливе завдання для керівника;
  • Визнання плюс персоналізована винагорода може стати дуже важливим фактором підвищення і лояльності і продуктивності.

Як людина навчається:

Аналізування – збирання інформації, її співставлення, час зробити висновки.

Практична дія – навчання в процесі практичної дії, нові але реалістичні завдання.

Спостереження – необхідно побачити весь процес роботи з початку до кінця, зрозуміти контекст, подивитись – як працюють інші.

Планування – навчання, плануючи, створюючи план дій, послідовність та наповнення кроків.

Три речі, які допоможуть лідеру кристалізувати розуміння того, кому організація має служити, якою є сильна сторона компанії, на який показник орієнтуватись або які систематичні (символічні) дії обрати:

  • Виділяйте час для роздумів.
  • Обирайте героїв з обережністю.
  • Постійно практикуйтесь.

Виділяйте час для роздумів

Час, що витрачений на роздуми, є дуже важливим – він дозволяє проаналізувати те, що відбувається, відсіяти зайве, оцінити ідеї, зробити висновки.

Висновки дозволяють досягти ясності для людей.

Ясність для себе дозволяє надати ясність своїм співробітникам (кому ми служимо, яка наша головна сильна сторона, що є показником успіху, що можна зробити вже сьогодні).

Обирайте героїв з обережністю

Співробітники, яких ви відмітите, будуть уособлювати собою майбутнє, яке ви прагнете створити.

Дайте іншим пояснення – як саме людина реалізувала власну сильну сторону, що зробила.

Поясніть, – які саме дії стали цеглинками, що будують спільне краще майбутнє.

Постійно практикуйтесь

Використовуйте на практиці слова, образи, історії, які допоможуть намалювати ЯСНЕ уявлення про майбутнє.

Експериментуйте, знаходьте відгук в серцях людей, шукайте – що дає ЯСНІСТЬ.

З усіх універсалій (потреб у безпеці, спільності, ясності, владі та повазі) саме ЯСНІСТЬ дає нам впевненість, наполегливість, стійкість, креативність.

Лідер – керівник

Ролі лідера і керівника – різні; важливі обидві, але передбачають різні компетенції
(керівник допомагає людям досягати успіху). Для лідера головні – оптимізм та самолюбство.

Не кожен в організації має бути лідером; це чітка, особлива складна роль, яка вимагає багато часу та зусиль.

Лідерство потребує (таланту) оптимізму – віри в те, що все може стати краще, яскраве бачення цього майбутнього.

Лідерство потребує потужного (таланту) самолюбства як прагнення довершеності та віри в себе.

Как изменить организационную культуру

January 1, 2012

Как изменить организационную культуру

Люди завжди звинувачують у своєму становищі обставини. Я не вірю в обставини.
У цьому світі домагається все той, хто активно шукає ті обставини, які йому потрібні, або створює їх сам.

Піраміда причин і наслідків

Зміни на верхніх рівнях системо утворюючих неминуче спричиняють зміни на нижніх рівнях.

Таким чином, ваші цінності, характер і місія визначають ваші результати

Максимальний результат можливий при узгодженості всіх рівнів

Стереотип – це установка, зведена в ранг істини в даному суспільстві і часу

Стереотипи змушують нас по-різному оцінювати ті самі факти

Стереотипи можуть бути функціональними і не функціональними для людини

Походження стереотипів

Ми не в змозі вирішити проблему, залишаючись на тому ж рівні мислення, який її породив.

Система колективних базових уявлень відносно культури:

  1. придбаних групою при вирішенні проблем адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції,
  2. які довели свою ефективність і
  3. тому розглядаються як цінність і
  4. передаються новим членам групи в якості правильної системи сприйняття, мислення і відчування.

Культура и лiдерство

Єдина важлива задача лідера: створення культури і керування нею

Лідери створюють культури, менеджери – тільки функціонують в них.

Лідер несе відповідальність за виживання і розвиток групи, тому саме йому доведеться шукати вихід з кризи.

Сутність лідера – об’єктивно і збоку подивитися на обмеженість власної культури і ініціювати її адаптивний розвиток. Якщо він не може це зробити. Він перестає бути лідером для даної групи.

Зміни – не завжди криза

Довічний найм

Навчання на робочому місці все життя

Горизонтальні ротації

Система винагород за вислугу років

Лідер – це той, хто є функцією соціального контексту і через реалізацію власної вигоди сприяє розвитку всіх.

Ідеальна команда

  • До чого ми схильні в групі
  • Необхідні умови для створення команди

Бізнес – вміння управляти відносинами

  • Дзеркальні нейрони
  • Здатність до навчання та емпатії
  • Що таке соціальний капітал

Ефект команди

Можливість синергії

Синхронізація семантичних полів

Конкуренція

Розподіл ролей

Лідер – це людина, за якою ви підете туди, куди  не пішли б за власною ініціативою

Менеджер:

  1. керує в рамках парадигми
  2. розвиває систему в рамках парадигми
  3. адмініструє систему
  4. цікавиться короткостроковою перспективою,
  5. запитує – як і коли
  6. виконує плани

Лідер:

  1. веде від однієї парадигми до іншої
  2. змінює парадигми
  3. перетворює систему
  4. цікавиться довгостроковою перспективою,
  5. запитує-що і чому,
  6. малює бачення.

Критерії відбору партнерів (співробітників)

  1. Соціальна оцінка
  2. Професійна оцінка
  3. Економічна оцінка
  4. Оцінювання амбіцій
  5. Біологічна оцінка
  6. Оцінка «подвійної моралі»
  7. Оцінка рівня зрілості
  8. Оцінка потенціалу людини

Трансакційне і трансформаційне лідерство

  1. Має природний потенціал (вище середнього інтелект)
  2. Розвивається згідно покликанням
  3. Амбіції і воля – критичні (діє)
  4. Підтримує найвищі професійні знання
  5. Оцінює себе об’єктивно, критичний до себе та інших
  6. Приймає підсилюючі рішення (вирощує людей, змінюючи їх)
  7. Генерує зміни систем (парадигм)
  8. Передбачає майбутнє
  9. Служить іншим
  10. Байдужий до стереотипів і ассістенціалізму (у дилемі «діло-сім’я», зробив вибір на користь справи)
  11. Використовує інтуїцію

Компетенція – робоча поведінка, за рахунок якої менеджер успішно справляється із задачами

Як виглядає складна компетенція

Прагнення відповідати встановленим стандартам чи перевершувати їх. Стандарти можуть спиратися на попередній досвід роботи співробітника (прагнення до досконалості) чи на практику роботи, прийняту його попередниками. Таким чином, унікальне виконання будь-якої роботи також вказує на орієнтацію на результат.
>   1.0  РІВЕНЬ«А» ПРОЯВЛЯЮТЬ НЕ ПРОЯВЛЯЮТЬ
Намагається робити свою роботу. Може виявляти незадоволеність з приводу беззмістовних затрат чи неефективності але не робить конкретних кроків для покращення ситуації. •  Можуть звернути увагу на невиправданість затрати ресурсів чи неефективніть певної роботи.•   Контролюють, наскільки вони самі просунулися до цілі. •   Задоволені теперішнім станом речей•   Роблять тільки те, що від них вимагають і навіть менше.
>   1.1   РІВЕНЬ «В» ПРОЯВЛЯЮТЬ НЕ ПРОЯВЛЯЮТЬ
Створює власні критерії якості для вимірювання результатів та їх порівняння з їх власними, а не заданими іншими стандартами. •   Виконують важкодосяжні, але реальні цілі.•   Створюють для себе критерії якості в рамках вимог керівництва. •   Не здатні розставити пріоритети у власній діяльності.•   Ставлять перед собою консервативні цілі та критерії якості.
>   1.2   РІВЕНЬ «С» ПРОЯВЛЯЮТЬ НЕ ПРОЯВЛЯЮТЬ
Неперервно та поступово показники ефективності власної роботи; постійно знаходить способи виконання задач в області власних обов`язків краще, простіше, швидше та якісніше. •   Вносять чи рекомендують конкретні зміни в методи роботи, щоб досягнути кращих результатів.•   Концентруються на досягненні результату внаслідок вибору оптимальних методів. •  Вважають, що вклад в роботу ціниться за часом, а не за результатом.•   Вважають, що пропозиції має вносити хтось інший.•   Продовжує все робити по-старому

•   В роботі концентруються на процесі більше, ніж на результаті.

 

1. РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ А-7/    , В- 1/     , С-3/

Робить свою роботу
Розмірковує (ниє) про те, що можна поліпшити в роботі
Працює без «пінка»
Приймає самостійні рішення в рамках повноважень
Проявляє ентузіазм та інтерес до мети
Виявляє наполегливість в досягненні результату (робить неодноразові спроби)
Виявляє завзятість до кінця у досягненні мети, не падає духом, не перестає працювати під тиском
Достигає результату
Досягає більший результат ніж потрібно на даній посаді (краще, простіше, швидше і більш якісно)
Домагається кращих результатів, застосовуючи те, що раніше не використовувалося
Досягає мети, кардинально ламаючи усталені підходи, методи поведінки. Прикладає надзусилля.

 

Стандарт профілю Спеціаліст (мерчандайзер, координатор продажів, торговий представник з прямих продажів, офіс-менеджер, комірник, оператор БД, спеціаліст маркетинг-відділу)
Компетенція \ Рівень А В С D Е F
Орієнтація на результат * *
Аналітичнемислення *
Збір та пошукінформації * *
Орієнтація на клієнта \ споживача * *
Лідерство в команді
Дія та влив * *
Самоорганізація та планування * *
Комунікабельність * *
Гнучкість * *

 

Стандарт профілю Менеджер (регіональний менеджер, менеджер з прямих продажів, з пріоритетних каналів, з непрямих продажів, управляючий філією, начальник маркетинг-відділу)
Компетенція \ Рівень А В С D Е F
Орієнтація на результат * *
Аналітичнемислення * *
Збір та пошукінформації * *
Орієнтація на клієнта \ споживача * *
Лідерство в команді * *
Дія та влив * *
Самоорганізація та планування * *
Комунікабельність *
Гнучкість * *

Вправа з розробки компетенції

Розробіть в командах матрицю для «Справжнього чоловіка» та «Справжньої жінки»:

Визначте 5-7 ключових характеристик (прикметник)

Для кожної характеристики пропишіть 4-5 поведінкових індикатора, що починаються з дієслова

Поєднайте характеристики в кластери за подібним критерієм та дайте їм назву

Розмістіть характеристики за принципом Матрьошки

Переваги роботи з компетенціями

Досягти узгодженості

Справедливість при роботі з персоналом

Обговорені очікування

Перетворення цінностей компанії в повсякденну діяльність

Навчальні та розвиваючі програму цілеспрямовано і злагоджено посилюють компанію і співробітника

Комплексній підхід до вирішення проблем

Стилі керування

АВТОРИТАРНИЙ

НАСТАВНИЦТВО

ДЕМОКРАТИЧНИЙ

ДЕЛЕГУВАННЯ

Рівень зрілості – це здатність і готовність людини приймати рішення і брати відповідальність за прийняті рішення.

Завжди розглядається у відношенні результату.

До вас звернувся за порадою ваш добрий знайомий, який є співвласником одного з підприємств. На ваше прохання він підготував коротку інформацію і очікує відповідей:

Яка ключова проблема, яка перебуває в основі конфлікту?

Які причини цієї проблеми?

Які першочергові дії необхідно зробити?

Які стратегічні дії необхідно організувати?

Нова роль менеджера

Вирощувати в співробітниках відповідальність

Працювати не з результатами, працювати з цінностями

Управляти кризами

Розуміти зовнішню і внутрішню мотивацію людей

На що звертати увагу

Особистий приклад лідера

Агенти змін

Кадровий резерв

Команда

Культура інновації

Безперервне навчання

Комунікації: формальні, неформальні

Засоби подолання опору змінам

Навчання і передача інформації

Залучення працівників до прийняття рішень

Підтримка

Переговори

Маневрування

Примус

Змінюючи парадигму компанії

  1. Правила більше не працюють – створення сильного когнітивного дисонансу
  2. Криза як спосіб зупинити автоматичні процеси в мозку

Компоненти управління знаннями

стимулювання приросту знань

відбір, збереження, класифікація, трансформація знань

використання знань в ділових процесах, втілення знань у продуктах

оцінка знань і компетенцій компаній

захист знань

Функції керівника

December 25, 2011

Функції керівника

1. Управляти

– “інструкції” команді

– контроль ефективності роботи

2. Надихати

– навчати – розвивати особистість

– бути прикладом майстерності

– комунікувати високі цілі – емоційно!!!

Два мозкові центри: емоційний і раціональний

Перші висновки: на основі емоцій чи раціональності?

Поведінка споживача: емоційна чи раціональна?

В умовах тривалого стресу емоційний центр починає домінувати над раціональним

Люди не слухають, якщо розмова не торкається їх емоцій

Настрій лідера є “інфекційним”.  І оптимізм, і депресія передаються колективу

Компоненти емоційних здібностей

Розуміння власних емоцій

Управління собою

Розуміння емоцій інших людей

Управління відносинами

Лідер постійно переконує

Постійно комунікувати відпоповідь “навіщо?”

Сильний лідер сповідує філософію організації – а не її рекламу

Лідер живе організацією

візуалізація майбутнього

послідовний приклад дії в сторону реалізації цілей

комунікація цілей простою мовою – сповненою емоціями

Лідер – диригент

Нечітко визначена ціль існування оркестру

Диригент може бути “транзитним”

Кожен музикант в оркестрі є професіоналом

Кожен музикант має своє фіксоване місце і партію

Роль диригента

“Мати загальне розуміння твору”

“Переконати, що він любить цю музику”

“Бути абсолютно впевненим”

Задати “темп і динаміку”.

“Ритм для віддалених частин оркестру”

Передати енергію. “Рухати”. “Надихати”

Витримати баланс, деколи “підпорядковуючи собі музикантів”

“Звести” різні частини оркестру в єдине    звучання

“Деколи – не заважати”

“Деколи – розслабити”

“Знати обмеження оркестру”

“Давати зворотню інформацію”

“Проводити PR

Диригентські функції лідера чи лідерські функції диригента

Організація і контроль

Управління (надання і утримання “темпу”)

Передача енергії

Комунікація (внутрішня і зовнішня)

Добре уявіть, що ви хочете мати на виході

Пересвідчіться, що працівники знають, що робити і поділяють Ваше бачення

Переконайте їх, що ви безмежно любите цю справу

Задайте тон і темп

Не забудьте їм подякувати

Джаз – уроки для бізнесу

Соліст має слухати і надбудовувати музику, створену іншими в групі.

Ефективна організація підтримує індивідуальні ініціативи – навіть коли вони виводять із зони комфорту. Але слід завжди пам’ятати, що слово “організація” є похідним від слова “організм”.

Лідерство в “Зоні Джазу” вимагає зміни ставлення до організації:

Управління в стилі “диригента”:

Зменшення невизначеності

Створення порядку (систематизованості)

Планування, вимірювання, контроль

Консенсус

Конкретизація цілей

Лідерство в стилі “джаз”:

Збільшення невизначеності

Руйнування встановлених систем

Надихання, мобілізація талантів

Відданість “справі”

Змінні короткотермінові цілі без втрати далекоглядної візії

Як продати ідею?

Продюсеру (Р)

Говоріть коротко!

Подайте свою проблему як кризу

Починайте з кінця – дайте спочатку висновок

Скажіть, що ви вже працюєте над рішенням, потрібно просто його затвердити

Підприємцю (Е)

Подумайте, як подати вашу проблему у вигляді можливості

Запитуйте: “Що ви думаєте?”, “Що б ви запропонували?”

Залучайте у співвласність рішення

Інтегратору (І)

Пересвідчіться, що всі ключові люди підтримують ваше рішення

Адміністратору (А)

Подайте проблему як відхилення від погодженого раніше рішення

Принесіть стільки сторінок, скільки можете написати (з деталями і зносками)

Скажіть, що берете особисту відповідальність за рішення

Слідуйте протоколу

Просіть про зустріч завчасно

Повідомте про порядок денний зустрічі

Сповільніться

Затвердіть порядок денний

Починайте з пункту №1

Будьте точним ( у цифрах і в часі)

Не плутайте ідеї з фактами

“Секрети” переконання

Люди думають в першу чергу про себе

Авторитет підкріплений знанням / точними даними – дуже переконує

Будь яке рішення приймається на базі раціональних аргументів та емоційних

Ви зможете мати в житті все, чого захочете, якщо будете докладати достатньо зусиль для того, щоби інші люди отримували те, чого хочуть вони.