RSS Feed

Consunlting Info

Бізнес робить команда

January 20, 2016

Бізнес робить команда Йдуть в минуле відділи кадрів, на зміну їм приходять департаменти і управління по персоналу, так звані фахівці з human resources – людським ресурсам.

Грамотні бізнесмени відмінно уявляють собі, що серйозні завдання перед компанією можна ставити тільки в тому випадку, якщо є суб’єкт постановки завдання – осудні співробітники, єдиний спаяний колектив. Відповідно, роль HR-менеджера важко переоцінити. Як стати фахівцем в цій області і як підтримувати себе в професійній формі, читайте нижче.

Управління персоналом фірми – а ми вже домовилися, що маємо на увазі підприємство, що ставить перед собою ринкові завдання, що далеко йдуть, – процес якнайтонший, такий, що вимагає незвичайних знань, досвіду, такту, вправність і, якщо хочете, спритності. Фірма зобов’язана інвестувати засоби у формування команди.

Фірма зобов’язана зацікавити членів команди в ефективній роботі, заразити їх корпоративним азартом. Але ж солідна мета, матеріальні блага і моральні дивіденди – це лише вершина айсберга. Потрібно уявляти собі, яких людей поставити на чолі структурних підрозділів.

Принцип близькості «до тіла», тобто особистої дружби з керівником, або узи володіння акціонерним капіталом? Звичайно, але наскільки компетентні, умовно кажучи, сват і брат? А якщо вони завалять роботу? Якщо підлеглий на голову вище як фахівець, ніж персона, «наближена до імператора»? Чи захоче він викладатися на всю котушку і чи не втече до конкурента? Отже, треба знайти розумний баланс переваг, що дозволяють розраховувати на цього фахівця.

Буває і так, що на чолі крупного підрозділу компанії коштує дійсно видатний фахівець. Ось тільки керувати людьми він не уміє, дипломатії не переносить, грубіянить і принижує підлеглих, створює гнітючий психологічний клімат і, ставлячи високі цілі і вимагаючи віддачу, терпить фіаско, бо приниженій людині украй важко викладатися і працювати не ординарно.

Як поступити – призначити керівником базового відділу неформального лідера або, навпаки, спробувати декілька приборкати його з тим, щоб авторитет розділу компанії не похитнув? Потурати постійно матеріальним запитам співробітників або вести розумну політику, не даючи сісти собі на голову? Ці і інші проблеми вимагають грамотних і обдуманих рішень, інакше конкуренти обставлять в два рахунки.

Так от, для того, щоб навчитися управляти персоналом фірми, слід структурувати, формалізувати свої знання про цей аспект ведення бізнесу. У такому разі, на допомогу приходять програми МВА, тобто додаткове до вищого професійна для бізнесменів освіта, що акцентує увагу на практичну і прецедентну сторону справи.

Управління по ролям

September 9, 2013

Роль – модель поведінки елемента, що задана стосунками елемента в системі. Роль формується через взаємодію.

Приклади ролей

Гендерні соціальні ролі (чоловік, жінка);

Соціально – демографічні ролі (чоловік, дружина, син, онука, бабуся…);

Соціальні ролі за Еріком Берном (діти, батьки, дорослі);

Соціальні ролі (учень, вчитель, студент, покупець, продавець, начальник…);

Міжособистісні ролі (лідер, коханий, скривджений, улюбленець родини…).

Характеристики ролі

Спосіб отримання Надані Такі, що завойовуються
Масштаб Обмежені та чітко окреслені розмиті
Формалізація Дія за правилами Спонтанна дія
Емоційність Потребують емоційної стриманості Потребують емоційної розкутості
Мотивація Персональний результат суспільний результат

Цільові ролі (Пошук, виконання завдань):

  • Ініціатор  діяльності – пошук ідей, підходів, рішень…
  • Шукач інформації, фактів, роз’яснень;
  • Збирач точок зору членів групи, їх ставлення, ідей…
  • Надавач інформації, фактів, досвіду, узагальнень;
  • Спікер – висловлювання точок зору, переконань, оцінок;
  • Аналітик – проробка, роз’яснення, прогнозування;
  • Координатор точок зору;
  • Інтегратор діяльності;
  • Інтегратор думок – узагальнення пропозицій.

Підтримуючі ролі (забезпечення виконання завдань):

  • Мотиватор – заохочення, доброзичливість, чуйність
  • «Емоційний вартовий» – забезпечення участі, створення атмосфери довіри;
  • Контролер урахування критеріїв для оцінювання рішень;
  • Виконавець рішень групи, з увагою до ідей інших;
  • Комунікатор почуттів групи, реакцій на ідеї.

Ролі у групі за ставленням до групи

α

Лідер, спонукає групу до діяльності, складає програму, спрямовує, надає рішучості та впевненості

β

Експерт, активно аналізує, використовує спеціальні знання, дає різні аспекти ситуації, раціональний

γ

Члени групи, що пристосовуються, переважно пасивні, ототожнюють себе з лідером

ω

Члени групи, що відстають, – тому що бояться, не співпадають з групою, або неспроможні

ψ

Опоненти – активно виступають проти лідера, противники лідера

Ролі у між-групових взаємодіях

 

Воїн Захищає групу
Розвідник Розвідує – що роблять інші
Дипломат Веде переговори з іншими групами
Арбітр Вирішує конфлікти між групами
Менеджер Організує взаємодію з іншими
Вчитель Накопичує та передає знання групи

Ролі у груповій роботі

Орієнтовані на людей Орієнтовані на інтелект Орієнтовані на дію
Координатор Генератор ідей Натхненник
Член команди Творець Виконавець
Постачальник Винахідник Фінішер
Аналітик
Спеціаліст

Слабке управління:

–          Ні вимог, ні турботи;

–          Ні результату.

Клуб:

–          Дружні стосунки;

–          Завдання без уваги.

Управління по завданням:

–          Персонал – виконавці;

–          Стосунки без уваги.

Компромісне управління:

–          Увага стосункам;

–          Середня продуктивність праці.

Управління по завданням:

–          Персонал – виконавці;

–          Стосунки без уваги.

Соціальний вимір

  • Стиль: типовий спосіб (манера) поведінки;
  • Ролі: моделі поведінки;
  • Знання та навички, таланти;
  • Соціальні цінності.

Психологічний вимір

  • Мотиваційні цінності (стосунки, аналіз, досягнення, хаб…)
  • Темперамент (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік, …)
  • Базові психологічні складові (емоційне, раціональне).

WBS процедуры планирования

August 19, 2013

WBS – разделить и победить

Что Описание
WBS Только структура, не порядок!
FP Не планируйте в деталях больше, чем вы можете сделать, FP – лучшее место остановиться
WBS Умная оценка
SOW-> WBS-> Календарный план -> риски -> планирование ресурсов-> оценка -> требования – > Архитектура – Изменения
WBS Невозможно без архитектуры, но является   PM инструментом
WBS Не инструмент дизайна – декомпозиция Функции и Дизайна
WBS Разработка на основе компонентов – не верное решение
WBS Процесс развития WBS должен обеспечивать обновление WBS если меняется объем проектной работы

WBS – задания управления

  • Планирование
  • WBS
  • Анализ и управление рисками
  • Календарное планирование
  • Найм персонала
  • Анализ бюджета
  • Управление персоналом
  • Распределение заданий, людей, технических средств
  • Делегирование полномочий
  • Стандарты и методы
  • QA и контроль
  • Управление конфигурированием
  • Интеграция с топ менеджерами
  • Согласованность с клиентами
  • Отчетность

Определение последовательности операций

Состав плана проекта:

Сетевая диаграмма (сеть, граф. сети, PERT-диаграмма) – графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей.

Сеть – полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Правила разработки сетевого графика

Правило 1.     Событие не может состояться, если не завершены все ведущие к нему работы.

Правило 2.     Работа не может начаться, если не состоялось событие, лежащее в ее начале (у оперения стрелки).

Правило 3.     Никакие две работы не могут иметь одних и тех же начальных и конечных событий.

Правило 4.     Стрелки в сетевом графике обозначают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться.

Правило 5.     Каждая операция должна иметь свой собственный номер.

Правило 6.     Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции.

Правило 7.     Образование петель недопустимо.

Правило 8.     Условные переходы от одной операции к другой не допускаются.

Правило 9.     Один узел должен определять начало всего комплекса работ и один узел – завершение.

Пример. Организация производства инновационной продукции

№  операции

Операция

Предыдущие

Продолжитель-

ность, неделя

1

Подписание контракта

Нет

1

2

Регистрация юридического лица

1

4

3

Поиск помещения

1

2

4

Найм персонала

1

1

5.

Аренда помещения

2,3

1

6

Закупка и поставка оборудования

2(1)

8

7

Обучение персонала

4

1

8

Ремонт помещения

5

4

9

Монтаж оборудования

6,8

1

10

Запуск оборудования

7,9

1

Календарное планирование 1

Что Описание
Календарное планирование Раскладка WBS во времени, наличии денежных и кадровых ресурсов
Календарный план Является частью Плана управления проектом, PMP- является частью календарного планирования
Календарное планирование работ ID работы, наименование работы, описание, дата начала, дата завершения, зависимости, распределение, обязанности
Вехи Проверка требований программного обеспечения, проверка Предварительного дизайна, проверка критического дизайна, приемочные испытания
основной план Основные вехи с  точками оплаты
Инструменты Оценка программы и техника проверки (Pert)Графики Ганта, анализ тимпро
Критический путь Наиболее длинный путь через PERT когда предыдущая работа начинается по окончании следующей
Лучшее решение Все ресурсы в наличии

Календарное планирование 2

Что Описание
Критическая работа Когда у работы нет резерва времени
Чел./месяц Пересчитывая часы работы в месяц не забудьте  о  простоях и отпусках
Дневное время Никто не доступен более 80 % дневного времени
FP Не планируйте календарно того, что вы не можете контролировать
Календарное планирование и контроль Календарное планирование бесполезно без контроля, отчет бесполезен  без содержания информации
Кадровый ресурс Планирование кадров без учета их квалификации  бесполезно
Анализ Postmortem Может научить вас больше чем все лекции и книги

Проект и управление проектом

3 уровня управления

N Тип Описание Документы
1 Уровень компании Определяет взгляд управления на процесс управления проектом Процесс управления проектом, паспорт проекта, документы ISO 9001.
2 Уровень проекта Определяет взгляд на объём проекта Место проекта, Техническое Задание на проект, предложения, другие документы, планы и т.д.
3 Процесс на горизонтальном уровне Определяет как происходит проект на горизонтальном уровне. TFS, решение проблем, и т.д.

Что такое проект?

Проект:

  • произвольный ряд действий или задач, имеющий определенную цель, которая будет достигнута в рамках выполнения некоторых заданий, характеризующимися определенными датами начала и окончания, пределами финансирования и ресурсами (Г. Керцнер).
  • одноразовая работа, которая имеет определенные даты начала и окончания, ясно определенные цели, возможности и, как правило, бюджет (Д. Льюис).
  • временное усилие, применяемое для того, чтобы создать уникальный продукт или услугу с определенной датой начала и окончания действия, отличающегося от продолжающихся, повторных действий и требующего прогрессивного совершенствования характеристик (PMI).

Проект – проблема запланированная для решения.

Джозеф. М. Джуран

Характеристики проекта

  • Конкретная цель проекта
  • Уникальность
  • Ограниченность во времени
  • Ограниченность ресурсов (финансовых, людских, материальных)
  • Сложность
  • Неопределенность
  • Предсказуемость

Проект:

  • То, чем сложно управлять – неопределенность
  • Предсказуемый проект:

◦      Во время завершенный (успешно)

◦      Во время прекращенный (неуспешно)

Типы проектов

Непроект – это … :

  • Программа

◦      широкомасштабное усилие, направленное на достижение некоторой комплексной цели

◦      цель конкретна, сроки и ресурсы не определены

  • Выполнение установившегося процесса

◦      деятельность, которая выполняется многократно и постоянно

◦      имеет конкретную цель, выделенные ресурсы

◦      не является уникальной, сложной и не связана с конкретными сроками

  • Решение творческой задачи

◦      есть цель, уникальность и сложность

◦      нет ограничений по времени и ресурсам слишком велика степень неопределенности

Управление проектом

Управление проектом (Project Management – PM) – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта (PMBOK, PMI)

Основные принципы:

  • Умение – владение принципами и методами управления проектом (планирования, организация, составление графиков, контроль, управление и отслеживание).
  • Навыки – опыт в области управления – применение умения для достижения целей в конкретных условиях

Роли в управлении проектом

  • менеджер проекта
  • спонсор проекта
  • заинтересованные лица
  • заказчик
  • пользователи

Фазы жизненного цикла проекта

Разработка концепции:

  • сбор исходных данных;
  • выявление потребностей;
  • определение целей, задач, результатов, ограничений, рисков, участников, сроков, ресурсов, средств;
  • сравнение альтернатив;
  • утверждение концепции.

Подготовка к реализации:

  • Назначение руководителя и формирование команды;
  • Установление контактов;
  • изучение целей, мотивации и требований заказчика;
  • Разработка содержания проекта:
  • конечные результаты;
  • стандарт качества;
  • структура проекта;
  • основные работы;
  • требуемые ресурсы;

Структурное планирование:

  • разбивка проекта на блоки;
  • составление календарных планов и графиков работ;
  • смета и бюджет;
  • определение и уменьшение рисков;
  • проведение торгов, заключение субконтрактов;
  • базовые проектные опытно-конструкторские работы.
  • Основные работы:
  • проведение торгов, заключение контрактов;
  • ввод в действие системы УП;
  • организация работ;
  • детальное проектирование;
  • ввод в действие средств связи;
  • ввод в действие мотивационных систем;
  • оперативное планирование;
  • контроль за выполнением работ;
  • организация МТС;
  • руководство, координация работ;
  • прогноз состояния;
  • Регулирование основных показателей проекта:
  • ход работ;
  • качество;
  • сроки;
  • стоимость.

Достижение целей проекта и закрытие:

  • подведение итогов;
  • разрешение конфликтов;
  • испытания продукта;
  • подготовка кадров;
  • подготовка документации.

Треугольник ограничений проекта

Закон Лермана: “Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег».

Следствие Лермана: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».

Проект – одноразовая, многозадачная работа, которая имеет определенные пункты начала и окончания, четкий объём работы, бюджет, и временную команду, которая будет распущена после окончания работы.

Проект – это также задача, запланированная для решения.

Управление проектом – это помощь в планировании, распределении и контроле над всеми видами деятельности, которая должна быть сделана для достижения целей проекта.

Все проекты ограничены требованиями Выполнения, Времени, Стоимости, и Объёма. Только первые три могут быть назначены. Четвертое требование должна определить проектная команда.

Проекты терпят неудачу, когда команды не посвятили достаточно времени для надлежащего определения разрешаемой проблемы.

Главные фазы проекта включают концепцию, определение, планирование, выполнение и контроль, завершение.

Планирование проекта

Контроль происходит за счет сравнения той точки, где вы находитесь, с той, где Вы должны быть, чтобы предпринять корректирующие действия в случаях отклонений.

Нет планирования – нет контроля!

Шаги планирования проекта

  • Определите задачу, решаемую проектом. (Задача)
  • Разработайте миссию проекта, а затем пункты из основных задач.
  • Разработайте проектную стратегию, которая будет соответствовать всем проектным целям.
  • Напишите утверждение объема, чтобы определить проектные границы (что будет сделано и что нет).
  • Разработайте Декомпозицию Работ (WBS).
  • Пользуясь WBS, оцените продолжительность деятельности, требования ресурсов, и затраты
  • Подготовьте главный график проекта и бюджета.
  • Настройте проектный ноутбук.
  • Убедитесь, что план подписан всеми участниками проекта.

Ключевые моменты планирования проекта

  • Если у вас нет плана, вы не имеете никакого контроля.
  • Люди, которые должны выполнить план должны принимать участие в его подготовке.
  • Подпишите план на встрече, а не отправив его по межведомственной почте.
  • Храните всю проектную документацию в паспорте проекта
  • Используйте критерии выхода для определения, когда на самом деле были достигнуты вехи.
  • Требуйте, чтобы изменения в план проекта утверждались, прежде чем совершать их.
  • Управление рисками должно быть частью всего проекта планирования.
  • Парадигма – это убеждение о том, чему подобен мир.
  • Планирование отвечает на вопросы “кто, ​​что, когда и как”.
  • Логистика относится к обеспечению людей сырьем и материалами, необходимыми для выполнения работы.

Миссия, видение, цели, задачи

  • Определение задачи определяет ее решение.
  • Задача – это пробел между тем местом, где Вы находитесь и тем, где Вы хотите быть, с препятствиями, делающими достижение этой цели непростым. Цель сама по себе не является проблемой. Препятствия должны существовать, чтобы проблема была.
  • Видение это то, как будет “выглядеть” конечный результат. Он определяет “сделано”.
  • Миссия заключается в достижении видения. Она отвечает на два вопроса
  • “Что мы будем делать?” И “Для кого мы собираемся сделать это?”
  • Цели должны быть продуктивными. Вы можете определить риски, спросив: “Что может пойти не так?”

Факторы эффективного внедрения BSC: отечественная практика

May 11, 2013

Главные тенденции современного мира:

– Появление новых технологий и диджитализация;

– Изменения очень быстрые и комплексные,имеют неприрывный характер, создают неопределенность и снижают предсказуемость;

– Глобализация – в технологиях, торговле, финансах, коммуникациях и информации, в результате чего появляется открытая экономика, глобальная гиперконкуренция и взаимозависимость бизнеса.

Знания – это стратегическим фактор, который является интеллектуальным капиталом.

Знания – это способность принятимать решения в условиях неопределенности и проводить инновации.

Инновации, которые основаны на знаниях, являются главной движущей силой и источником конкурентной борьбы в новой экономике. При этом необходимо найти правильный фокус возможного применения инновации, и затем ее эффективно внедрить, повысив результативность бизнеса.

Предыдущий тип построения экономики базировался на аккумуляции и приращении капитала. И многие теоретики пытались проанализировать, что может обогатить человека и сделать его счастливым. В настоящее время это не совсем актуально: знания, а не деньги, или другие  материальные ресурсы будут определять будущее мира. Наука – это существенный резерв для развития глобальной экономики.

В современном мире единственным резервом для глобального развития является наука, которая способна стать ключевым драйвером для эффективного поиска ответов на глобальные вызовы.

Модель развития бизнеса, которая основана на поиске и внедрении новых возможностей хорошо работает в нестабильных условиях, в ее основе лежат новые компетенции.

Сочетание взглядов «изнутри во вне» и «из вне – во внутрь»:

1. Что происходит на рынке?

2. Как изменился потребитель и его потребности?

3. Каковы причины происходящих изменения?

4. Какие возможности могут появиться в результате инноваций?

Подход 1. Управление стратегией на основе Видения = «от желаемого»

Принципы:

Дальние перспективы планирования (3-7 лет);

Анализ макротенденций, от которых зависит будущее;

Восприятие среды через сценарии будущего;

ИС ориентирована на прогнозирование;

Ориентация на преданность, развитие активов, вертикальную интеграцию;

Харизматическое, «мечтательное» лидерство;

Структура централизованная, жесткая, «сверху-вниз»;

Люди всегда готовы выполнить приказ;

Экономическое преимущество достигается за счет эффекта масштаба;

Конкуренты получают мощные сигналы от компании.

Большая часть этих принципов выглядит наивно.

Подход 2. Управление стратегией на основе возможностей

Принципы:

Планирование текущего времени (месяц, квартал, год);

Анализ текущих угроз и возможностей;

Восприятие среды через контроль над изменениями;

ИС ориентирована на реальное время;

Ориентация на гибкость, адаптивность, гибкую реакцию;

Тактическое, деятельное лидерство;

Люди – предприниматели;

Экономическое преимущество достигается за расширения видов деятельности;

Действия компании оказываются сюрпризом для конкурентов.

Устойчивое конкурентное преимущество – пять критериев:

Уникальность;

Трудность повторения;

Первенство в конкуренции;

Состоятельность инноваций;

Способность к развитию.

Зачем компании BSC?

Собственники и высший менеджмент – это основные инициаторы разработки BSC. Именно инициаторы формулируют цели внедрения.

Цели внедрения BSC (декларируемые):

Разработать стратегию компании, которая бы включала конкретные измеримые цели;

Создать практичную систему измерения эффективности компании (как стратегической и операционной);

Распространить ответственность и полномочия за достижение стратегических целей на все уровни компании;

Модернизировать систему мотивации (в частности материального поощрения) персонала;

Улучшить эффективность управления компании за счет стимулирования инициативы персонала на всех уровнях компании.

Цели внедрения BSC (не декларируемые):

Выработать у топ-менеджмента комплексное видение бизнеса, аналогичное видению владельцев компании) для синхронизации действий и более эффективного управления предприятием;

Поднять стоимость компании в глазах возможных инвесторов (разработать систему, но пока не внедрять);

«Упорядочить» систему управленческого учета;

Другие специфические:

“разбудить” заскучавших сотрудников, предотвратить возможный застой в развитии предприятия и др.

Выбор способа разработки BSC

1. Самостоятельно

+ обучение на собственных ошибках, гордость за собственный профессионализм!

− большая длительность внедрения, отвлекают текущие дела, в итоге – может не хватить терпения.

2. Экспертное консультирование.

+ минимальные проблем на стадии создания.

− «стандартный» подход разработчика может дать на выходе проекта искусственный для предприятия продукт.

3. Процессное консультирование.

+ в компании остаются  навыки и знания в лице собственных сотрудников.

− проблемы с синхронизацией и мотивацией команд из представителей консалтинга и компании.

Эффективная команда: основные признаки:

В проектной группе минимум «новичков», слетанная команда;

Оптимальная численность 10-15 человек.

В лице участников представлены все основные бизнес-функции компании (финансы, продажи, маркетинг, производство, логистика, управление персоналом…)

Наличие компетенции по разработке и внедрению BSC (внутренний или внешний эксперт) и/или эксперт, имеющий опыт внедрения масштабных организационных изменений.

Сбалансированность по командным ролям (умеренное соотношение «движков» и «системщиков»).

Представленность различных уровней управления компании (менеджеры 1-3 уровня, ключевые специалисты).

Активное привлечение персонала к процессу разработки – за счет формирования команд в функциональных и линейных подразделениях.

Позитивный пример эффективной команды

Компания – производитель молочных продуктов:

Сплоченная команда, успешно преодолевшая кризис и имеющая опыт внедрения изменений в компании. Проект прошел динамично с высокой степенью эффективности процесса разработки BSC.

Негативный пример:

Компания – производитель замороженных продуктов: 5 из 7 топ-менеджеров на момент старта проекта работали в компании менее полугода. Острая стадия командной адаптации утопила разработку BSC в межличностных конфликтах и несогласованностях.

Технология разработки BSC:

1. Анализ состояния бизнес-процессов компании “как есть”;

2. Актуализация (разработка) стратегических целей компании;

3. Трансформирование целей до уровня системы KPI;

4. Описание KPI;

5. Определение показателей измерения KPI;

6. Внедрение в повседневную деятельность системы KPI;

7. Разработка корпоративных мероприятий, фокусирующих сотрудников на достижение стратегических целей;

8. Разработка системы отчетности с учетом контроля показателей KPI;

9. Создание системы мотивации.

Позитивный пример:

Все наши клиенты, которые прошли с нами процесс разработки и внедрения BSC в режиме процессного консалтинга успешно завершили проект.

Негативный пример:

Машиностроительная корпорация:

По распоряжению президента корпорации, топ-менеджмент, после короткой получасовой презентации BSC, как инструмента управления, обязали «к концу недели» предоставить на утверждение перечень целей и KPI вверенных бизнес-подразделений. Результат = 0.

Информационная поддержка внедрения

Целевые группы:

Средний менеджмент;

Рядовые сотрудники;

Топ-менеджмент компании;

Партнеры…

Виды коммуникаций:

1. Корпоративный семинар;

2. Обращение менеджмента;

3. Публикации в корпоративной газете;

4. Внутрифирменный семинар-практикум;

5. Рассылка по внутренней сети;

6. Сообщения на информационных стендах (в т.ч. виртуальных);

7. Брошюра о BSC (памятка, рефрен …);

8. Буклет «BSC компании»;

9. Информационный портал …

Позитивный пример проектного управления:

Компания – продавец бытовой техники:

Участники проектной группы параллельно с проектом по разработке BSC проходили обучение по “Управлению проектами”, что повысило эффективность процесса разработки и внедрения BSC.

Негативный пример:

Компания – оператор рынка вторичного сырья:

Разработка BSC велась в рамках операционной деятельности, без использования принципов проектного управления. В течение одного месяца процесс разработки «затух».

Средний менеджмент:

Является основным выгодоприобретателем от проекта:

Конкретность целей и задач подразделений;

Понимание взаимодействия элементов бизнес-системы;

Минимизация субъективных факторов при оценке результатов деятельности;

Расширенные полномочия в принятии и реализации решений по достижению целей компании.

Является основным источником сопротивления в процессе внедрения продуктов проекта:

Если не имеет достаточной информации о целях внедрения;

Если ничего не знает о BSC, как инструменте управления;

Если не участвовал в процессе разработки.

Newer Posts »