RSS Feed

Consunlting Info

Функції керівника

December 25, 2011

Функції керівника

1. Управляти

– “інструкції” команді

– контроль ефективності роботи

2. Надихати

– навчати – розвивати особистість

– бути прикладом майстерності

– комунікувати високі цілі – емоційно!!!

Два мозкові центри: емоційний і раціональний

Перші висновки: на основі емоцій чи раціональності?

Поведінка споживача: емоційна чи раціональна?

В умовах тривалого стресу емоційний центр починає домінувати над раціональним

Люди не слухають, якщо розмова не торкається їх емоцій

Настрій лідера є “інфекційним”.  І оптимізм, і депресія передаються колективу

Компоненти емоційних здібностей

Розуміння власних емоцій

Управління собою

Розуміння емоцій інших людей

Управління відносинами

Лідер постійно переконує

Постійно комунікувати відпоповідь “навіщо?”

Сильний лідер сповідує філософію організації – а не її рекламу

Лідер живе організацією

візуалізація майбутнього

послідовний приклад дії в сторону реалізації цілей

комунікація цілей простою мовою – сповненою емоціями

Лідер – диригент

Нечітко визначена ціль існування оркестру

Диригент може бути “транзитним”

Кожен музикант в оркестрі є професіоналом

Кожен музикант має своє фіксоване місце і партію

Роль диригента

“Мати загальне розуміння твору”

“Переконати, що він любить цю музику”

“Бути абсолютно впевненим”

Задати “темп і динаміку”.

“Ритм для віддалених частин оркестру”

Передати енергію. “Рухати”. “Надихати”

Витримати баланс, деколи “підпорядковуючи собі музикантів”

“Звести” різні частини оркестру в єдине    звучання

“Деколи – не заважати”

“Деколи – розслабити”

“Знати обмеження оркестру”

“Давати зворотню інформацію”

“Проводити PR

Диригентські функції лідера чи лідерські функції диригента

Організація і контроль

Управління (надання і утримання “темпу”)

Передача енергії

Комунікація (внутрішня і зовнішня)

Добре уявіть, що ви хочете мати на виході

Пересвідчіться, що працівники знають, що робити і поділяють Ваше бачення

Переконайте їх, що ви безмежно любите цю справу

Задайте тон і темп

Не забудьте їм подякувати

Джаз – уроки для бізнесу

Соліст має слухати і надбудовувати музику, створену іншими в групі.

Ефективна організація підтримує індивідуальні ініціативи – навіть коли вони виводять із зони комфорту. Але слід завжди пам’ятати, що слово “організація” є похідним від слова “організм”.

Лідерство в “Зоні Джазу” вимагає зміни ставлення до організації:

Управління в стилі “диригента”:

Зменшення невизначеності

Створення порядку (систематизованості)

Планування, вимірювання, контроль

Консенсус

Конкретизація цілей

Лідерство в стилі “джаз”:

Збільшення невизначеності

Руйнування встановлених систем

Надихання, мобілізація талантів

Відданість “справі”

Змінні короткотермінові цілі без втрати далекоглядної візії

Як продати ідею?

Продюсеру (Р)

Говоріть коротко!

Подайте свою проблему як кризу

Починайте з кінця – дайте спочатку висновок

Скажіть, що ви вже працюєте над рішенням, потрібно просто його затвердити

Підприємцю (Е)

Подумайте, як подати вашу проблему у вигляді можливості

Запитуйте: “Що ви думаєте?”, “Що б ви запропонували?”

Залучайте у співвласність рішення

Інтегратору (І)

Пересвідчіться, що всі ключові люди підтримують ваше рішення

Адміністратору (А)

Подайте проблему як відхилення від погодженого раніше рішення

Принесіть стільки сторінок, скільки можете написати (з деталями і зносками)

Скажіть, що берете особисту відповідальність за рішення

Слідуйте протоколу

Просіть про зустріч завчасно

Повідомте про порядок денний зустрічі

Сповільніться

Затвердіть порядок денний

Починайте з пункту №1

Будьте точним ( у цифрах і в часі)

Не плутайте ідеї з фактами

“Секрети” переконання

Люди думають в першу чергу про себе

Авторитет підкріплений знанням / точними даними – дуже переконує

Будь яке рішення приймається на базі раціональних аргументів та емоційних

Ви зможете мати в житті все, чого захочете, якщо будете докладати достатньо зусиль для того, щоби інші люди отримували те, чого хочуть вони.

Як передати управління бізнесом, не втративши контроль

December 10, 2011

Як передати управління бізнесом, не втративши контроль

Корпоративне управління – це структури та процеси для управління й контролю компаній 

На якому етапі необхідно/можливо передавати управління

  • В нових економічних умовах у багатьох бізнесів виникають ризики зниження прибутковості та загострення конкуренції
  • У цих умовах спостерігається повернення власників до більш активного управління – навіть там, де менеджери вже працюють …
  • Але – передачі управління не уникнути – навіть у нових умовах господарювання
  • Тому питання: коли передавати, на наш погляд, залишається актуальним

Коли доцільно/необхідно передавати управління бізнесом?

Дві полярні точки зору:

  • Передачу можна здійснити просто – коли прийде час і буде прийнято таке рішення. Управління треба передавати тільки коли це стане необхідно, тобто, коли немає іншого рішення.
  • Бізнес вирощується для того, щоб бути переданим в управління і треба готувати себе і бізнес до цього з початку його створення. Коли наступає слушний момент?
  • Систему корпоративного управління треба будувати. Змінюється логіка: (керівництво бізнесом) має перетворитись на (керівництво керівником)
    • Стратегічне управління
    • Контроль
    • Прийняття рішень
    • Управління стосунками
    • Рефлексія власних поглядів
  • Це потребує часу
  • Це потребує зусиль та формування навичок

В чому різниця між передачею бізнесу, контролю та управління? Що треба передавати?

  • Бізнес?
    Менеджерам – бізнес у розпорядження (крім права власності), власникам – сталий обумовлений дохід (поведінка рантьє)?
  • Контроль?
    Менеджерам – право реалізації стратегічної ідеї (стратегія + операції), власникам – обумовлений результат (стан бізнесу – візія засновника)?
  • Управління?
    Менеджерам – корпоративний менеджмент (реалізація напрямку), власникам – корпоративне управління (стратегічний напрямок та контроль)?

Планування наступництва. Очікування та тривоги власників.  

  • Передача управління – непростий крок навіть у сімейному бізнесі – при передачі управління нащадкам
  • Ще складніше узгодити інтереси, коли власників декілька, а менеджер – людина не з кола сім’ї та/або не є партнером у бізнесі
  • Від професіоналізму та особистих якостей цієї людини залежить майбутнє того, у що вкладено час, гроші, душу, життя

Які проблеми і побоювання виникають при передачі управління

Передача управління нащадку чи родичу

Професійному менеджеру

Програма дій у разі неможливості керівника виконувати свої функції (постійно чи тимчасово) – з метою зниження ризиків залежності бізнесу від однієї особи

Планування наступництва: основні тривоги власника

  “… Лідери можуть прийти до висновку про необхідність зміни самих себе, про те, що у них нема візії для розбудови організації згідно із світом, що швидко змінюється.”

“Навіть якщо це син, дочка, або інша близька засновнику людина, сама природа підприємця не дозволяє засновнику з легкістю розлучитися із тим, що він створив.”

Планувати наступника треба з моменту призначення нинішнього керівника

Планувати наступника треба коли нинішній вже не може виконувати своїх функцій

“Важливо передбачати той день, коли ви не зможете управляти. Не плануючи наступництво заздалегідь, ви наражаєте ваших нащадків та ваш бізнес на серйозну небезпеку.”

Професійний менеджмент – основні характеристики. Що очікують власники від менеджерів?

Теорія агентських стосунків (Agent theory): директор (агент) не завжди буде діяти в інтересах довірителя

Теорія довірчого управління (Stewardship theory): директори наділяються довірою і діють в інтересах всієї компанії

Що важливо?

  • Відданість персоні власника?
  • Концептуальне мислення?
  • Здоровий глузд?
  • Емоційний або соціальний інтелект?
  • Досвід?..

Професійний менеджмент – основні характеристики.
Що очікують власники від менеджерів?

Точка зору

Принципи керівництва від Уорена Бафета

  • Раціоналізм керівників
    (ефективне управління вільними грошима: прибуткове реінвестування або дивіденди)
  • Щирість керівників по відношенню до своїх акціонерів
    (дохід акціонерів – головна ціль, визнання своїх помилок, прозорість компанії для акціонерів)
  • Протистояння керівників наслідуванню авторитетам
    (спроможність мислити самостійно, відсутність нерозумної імітації поведінки інших)

Хороший менеджер – діє і думає так, як діє і думає власник компанії

Рада та професійний менеджмент – як ефективно побудувати взаємодію

  • При передачі управління виникають стосунки між власниками та менеджментом
  • Конфігурація корпоративних стосунків ще більше ускладнюється, коли створюється рада: необхідно працювати із трикутником власник – рада – менеджмент
  • Ця робота потребує не тільки спеціальних зусиль, але й спеціальних компетенцій – виникає потреба в корпоративному управлінні

Як побудувати ефективне управління

Рада директорів (зовнішня та внутрішня) та її роль в управлінні бізнесом.

  • Зовнішня рада є обов’язковим органом у публічних компаніях. Вона може бути як формальним, так і надзвичайно потужним і практичним інструментом корпоративного управління
  • Внутрішня (консультативна) рада не є обов’язковою, але дозволяє залучити колективний розум до прийняття стратегічних рішень. І стати прообразом зовнішньої ради.

Чи потрібна рада, і, якщо так, яка саме?

“Роль ради – забезпечити лідерство компанії у дусі підприємництва та в рамках системи виваженого та ефективного контролю….”

Колективне управління може значно підвищити якість рішень, але без ретельного керування може вести до появи нових ризиків – колективної безвідповідальності і групового мислення

Вимоги до члена ради

  • Дбайливість
  • Лояльність
  • Усвідомлення своєї ролі
  • Належна підготовка
  • Бажання служити товариству
  • Відповідальність перед акціонерами за:

–        Дії в якості директора

–        Конфлікт інтересів

–        Розкриття інформації

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати.

Дві полярні токи зору:

  • Корпоративне управління – система, яку треба будувати (прийняття рішень, взаємодія, контроль, корпоративні стосунки …)?
  • Треба знаходити “правильних” людей і все складеться само собою?

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати Точка зору: важлива концептуальна узгодженість

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати: важлива розбудова механізмів

Межі контролю з боку власника.
Які очікування власників та менеджерів? 

Дві полярні точки зору:

  • Власники: забезпечте повну прозорість всього, що ви робите;
    Менеджери: дайте грошей і не заважайте працювати
  • Ефективна взаємодія на підставі узгодженого розуміння контексту і бізнесу, цілей, цінностей і механізмів управління, включаючи механізми контролю

Межі контролю з боку власника.
Які очікування власників та менеджерів? 

Що ми пропонуємо:

  • Концептуальну узгодженість (однакове розуміння контексту, цінностей, цілей та механізмів (включаючи механізми корпоративного управління)) у свідомості власників та менеджерів
  • Реляційний контракт (довготривалий розвиток стосунків та спільна робота по розвитку бізнесу)
  • Розвиток навичок мислення і власників і менеджерів (рефлексивного, контекстного, аналітичного, соціального, емоційного)

Різниця між спрямуванням та управлінням

Спрямування Управління
Колегіальне прийняття рішень Одноособове прийняття рішень
Обов’язки та відповідальність перед акціонерами та компанією Відповідальність в межах функціональних обов’язків
Регулярна звітність акціонерам Звітність раді
Лідерське бачення, стратегія Втілення лідерського бачення та стратегії
Затвердження та виконання етичного кодексу Виконання етичного кодексу
Ухвалення фінансової звітності Підготовка фінансової звітності
Спільна та персональна відповідальність Персональна відповідальність

 

Система CRM

Система CRM

CRM – досягнення балансу між утриманням клієнтів та їх розвитком

Утримання клієнтів

Продовження життєвого циклу клієнта в компанії

Запобігання відтоку

Підвищення лояльності до компанії

Повернення колишніх клієнтів

Використання існуючих клієнтів для отримання нових (brand ambassadors)

Розвиток клієнтів

Продаж існуючим клієнтам більшого об’єму споживання послуг (upsell)

Продаж існуючим клієнтам більшого асортименту послуг (cross sell)

Підвищення частоти використання послуг

Конфлікт між утриманням та розвитком

Утримання (гроші віддають)

  • Найбільш ефективний інструмент утримання клієнтів –  зниження цін
  • Надання клієнтам додаткових переваг: бонусів, програм лояльності, спеціальних умов

Розвиток (гроші забирають)

  • Всі ініціативи з кросс-продажів ведуть до збільшення витрат клієнта
  • Для підвищення доходності використовуються приховані види виплат та лімітовані умови використання послуг
  • Утримання та розвиток можуть бути отрутою чи ліками в залежності від дозування
  • Персоніфікована робота з клієнтами, можлива завдяки CRM підходу, дає можливість раціонально утримувати та розвивати

Можливість персоніфікації клієнтів (CRM)

  • Галузі, де є можливість «впізнавати» клієнта при кожному контакті

–      Телекомунікації

–      Банкінг та фінансові послуги

–      Роздрібна торгівля (за умови використання карток)

–      Охорона здоров’я

–      Інтернет

  • Інші галузі при роботі з окремими групами клієнтів або партнерів

–      користувачі програм лояльності

–      дистрибутори

Інструменти для балансування розвитку та утримання

  1. Своєчасність
  2. Фокусування на потребах клієнта
  3. Вибір способу комунікації
  4. Управління апетитами компанії

Своєчасність

  • Зусилля з розвитку краще планувати на середину життєвого цикла клієнта, а утримання – на останню третину
  • Не варто планувати кампанії з продажів на етап, коли клієнт має підвищену схильність до відтоку – наприклад, одразу після закінчення пільгових умов
  • Пропозиції з утримання повинні мати більший пріоритет у порівнянні з розвитком

Фокусування на потребах клієнтів

  • За наявності даних, реалізація поведінкової сегментації надасть можливість працювати з більш опрацьованими потребами клієнтів
  • У будь якому разі, потреби клієнта мають більш високий пріоритет над бажанням компанії продати саме цей продукт
  • Приблизно 20% клієнтів будь-якої компанії кваліфікують під будь-яку пропозицію з продажу. Необхідно контролювати частоту контактів з ними

Вибір способу комунікації

  • Використовуйте будь-який вхідний контакт клієнта з компанією для продажу
  • Якість сприйняття інформації про послуги компанії краще в момент споживання ії послуг
  • Рівень довіри до інформації у сервісних каналах вища

Вихідні канали комунікації – телемаркетинг, СМС, ДМ – все частіше або ігноруються, або дратують

Управління апетитами

  • Уникайте підвищення витрат клієнта більше ніж на 20% – в середньостроковій перспективі зріст витрат може призвести до відтоку. Особливо це стосується фінансового сектору
  • Уникайте технологій «несвідомого» продажу, коли клієнт неконтрольовано збільшує витрати – це підриває довіру до компанії
  • Для кожного клієнта частота кампанії з продажу не повинна перевищувати раз на 2-3 місяці
  • Збиткові клієнти дуже рідко стають прибутковими за рахунок кросс-продажів
« Older Posts