RSS Feed

Consunlting Info

Від підприємливого до системного управління

December 10, 2011

Від підприємливого до системного управління

Перехід від підприємливого до системного менеджементу – база

Фанатична відданість засновника власній справі є необхідною на початковому етапі розвитку, проте на  наступних етапах вона може стати патологічною.

Засновник повинен бути розумно нерозумною людиною – тим, хто має фанатичні і сильні переконання, але ще в стані слухати і розуміти.

Вперед-Вперед компанії, організовані навколо людей (часто найближчого оточення засновника + решти), а не навколо завдань

Компанія має цілу армію працівників із різними здібностями

Але у них немає ані часу, ані сфокусованості, щоб позбутися некомпетентних працівників

Засновники являються одночасно і найбільшою цінністю, і найбільшим ризиком компанії

Успіх наділяє засновника(ів) і компанію зверхністю

Лідер (або “внутрішнє коло”) вірять у свою геніальність, тому вони оточують себе людьми, які також у це вірять

Вони не бачать проблем – лише можливості

Якщо на початковому етапі організація орієнтувалася на інноваційність (диференціацію, власну оригінальність), то “Go-Go” компанія орієнтується на продажі (на долю ринку, на свою першість)

Забагато пріоритетів – це їх відсутність

Патологічні “Go-Go” стають міні-конгломератами

Концепція “їжака”

Що ми робимо найкраще ?

Як на цьому заробити?

Що нас надихає?

Організація – це частина “єства” її лідера

Працівники можуть не любити свого лідера, але вони його бояться і поважають. Вони хочуть, щоб засновник змінився але ніколи цього не висловлюють (навіть заперечують можливість такої думки).

Засновник, в свою чергу, бажає зміни поведінки своїх  підлеглих.

Обидві сторони мають зрозуміти, що змінитися повинна ціла організація.

Децентралізація процесу прийняття рішень на рівні всієї організації, але жорстка дисципліна у їх впровадженні

Реорганізація згідно “вітамін” – а не задач

Организационные изменения: перехідна стадія “юності”

Керівники РАЕІ формують “управлінську раду” де панує  джаз при прийнятті рішень, але диктатура при їх впровадженню

Спочатку, засновник бере на себе всі ці функції, а тоді поступово знаходить керівників цих напрямків – один із яких (колись) його замінить

Подальші организационные изменения: підготовка до відходу засновника

В управлінській раді будуть конфлікти

Різні управлінські стилі (РАЕІ)

Бажання “диктаторів” (Р/Е) перетягувати на себе канати

Адміністратор намагатиметься “систематизувати” процес

Таким чином збільшується бюрократія – що небезпечно!

Тому потрібно декількох “Е” (нових заступників засновника)

Роль засновника: інтегрувати, фокусувати команду

Не монополізувати “Е” – а забезпечувати “І”

Наступна реструктуризація: децентралізація відділів у “центри прибутку”

В кожному із таких центрів формується своя “управлінська рада” із власним балансом РАЕІ і власною “демократурою”

Зміна лідерства

Делегувати повноваження, але затримувати контроль – це мрія, яка дуже рідко сповнюється

Перехідний вік є важким для компаній, бо існують три проблеми:

делегування повноважень – в першу чергу кому?

зміна лідерства – чи засновник справді відходить, чи це просто блеф?

зміщення мети існування компанії – організація стає “автономною істотою” – незалежною від її засновника

Організації на етапі розквіту аналогічні людям, які реалізували себе в житті: Вони знають, ким вони є, ким вони не є, і що вони бажають робити в майбутньому.

Простої далекоглядності (візії, місії, і визначених цінностей) недостатньо для організації Розквіту

Необхідні ще також структура і процеси, які звільняють акціонерів від персонального прийняття рішень, але захищають їхні інтереси

Успішні “діти” уможливлюють “батькам” ними гордитися

Послідовність процесу:

Усвідомлення лідером власної функції в організації: інтегрувати людей, а не обов’язково бути їх двигуном

Створення культури взаємної довіри і поваги, яка уможливлює “джаз”

Компанія має “набрати ваги”: декілька напрямків, суттєві доходи

в процесі росту, організація повинна пережити декілька криз

Організація повинна сфокусуватися (повернення диригента)

Місія, “концепція їжака,” ключова здібність – і діяти згідно визначення…

Децентралізація прийняття рішень на верхівці – “демократура”

Ре-фокусування організації, якій слідує подальша децентралізація: формування автономних центрів прибутку

Засновник приймає рішення самореалізуватися не у власній організації

ІРО, зміна лідерів, процесів, структур, нове народження…

Новостворені компанії обмірковують перехід до “системного  управління” і саме їм потрібно додавати.

Приватизовані українські заводи часто знаходяться на стадії “Аристократії”  Їм додавати  (системності) надзвичайно шкідливо.