RSS Feed

Consunlting Info

Організаційна структура та компетенції IT-менеджера

February 2, 2013

Функціональний менеджмент

Проектний менеджмент

Відповідальність за підтримку “статус-кво” Відповідальність за зміни які виникають
Повноваження визначені структурою управління Невизначеність повноважень
Стійке коло задач Коло задач, які постійно змінюються
Відповідальність обмежена затверджувальними  функціями Відповідальність за пакет міжфункціональних задач
Роботи виконуються в стабільних організаційних структурах Робота в структурах, які діють в межах проектного циклу
Коло задач, які підлягають
виконанню, не змінюються
Перевага нестандартної (інноваційної) діяльності
Головне завдання — оптимізація діяльності підрозділу Головна задача — вирішення конфліктів
Успіх визначається досягненням проміжних функціональних результатів Успіх визначається досягненням встановлених кінцевих  цілей
Умови і ситуації змінюються в обмежених границях Діяльності органічно притаманна невизначеність

Призначення персоналу – призначення людських ресурсів на виконання роботи проекту.

Важливі:

Попередній досвід аналогічної роботи.

Особисті інтереси.

Особисті якості (здатність працювати в команді).

Доступність в потрібний час.

Можливість впливу команди проекту на організацію.

Компетенції IT-менеджера

  1. Методика розробки продукту
  • Процеси оцінювання
  • Знання стандартів процесу
  • Визначення продукта
  • Оцінка альтернативних процесів
  • Управління вимогами
  • Управління субпідрядниками
  • Виконання початкової оцінки
  • Відбір методів і інструментів
  • Підгонка процесів
  • Відстежування якості продукту
  • Розуміння дій з розробки продукту
  1. Навики управління проектами
  • Створення поопераційного переліку робіт
  • Документування планів
  • Оцінка вартості
  • Оцінка витрат праці
  • Менеджмент ризиків
  • Відстеження процессу розробки
  • Складання графіка
  • Вибір метричних показників
  • Відбір інструментів менеджменту проекта
  • Відстеження процесів
  • Відстеження і дорозробки продукту
  1. Навики управління персоналом
  • Оцінка продуктивності
  • Питання інтелектуальної власності
  • Організація ефективних зустрічей
  • Взаємодія і спілкування
  • Лідерство
  • Управління змінами
  • Успішне ведення переговорів
  • Планування кар’єрного росту
  • Ефективне подання
  • Набір персоналу
  • Відбір команди
  • Створення команди.

Стратегічна ідея в бізнесі: формування і реалізація

January 1, 2012

Стратегічна ідея в бізнесі: формування і реалізація

Одна з ключових цінностей компанії “General Electric”: Створення чіткої, простої, фокусованої на споживачеві візії, її постійного оновлення та виконання

Стратегия не може бути довгостроковим планом дій…

Стратегією є еволюція основної ідеї, яка проходить через умови, що постійно змінюються.

Візія позитивного та негативного поля

Антикризовий менеджмент: Харизматичне лідерство

Менеджмент розвитку: Лідерство служіння

Що не є візією

Планові показники

Абстракції, що не дають чіткого  розуміння іншим

Невідкомунікована ідея

Несприйнята ідея

Абсолютно нереальна ідея

Ідея з існуючими протиріччями з “природніми законами”

Візія:

Основа системного підходу

Сенс розвитку організації

Розробка системи (політики) має бути відокремлена від оперативного прийняття рішень

Візія як спільне розуміння:

Ідея, яка об”єднує

Передумова до процесу “розробки стратегії”

Трансформація

Візія не є місцем призначення, скоріше є нематеріальною структурою, що оточує нас та направляє нашу щоденну діяльність.

За цією перспективою, розділена, спільна візія є формою самоідентифікації.

Місії є двох видів:  “системними” та для комунікації з громадськістю. Вони не повинні протирічити одна одній

Вищий рівень менеджменту

Ми не маємо вибору чи наша організація працює з цінностями чи ні. Ми маємо вибір тільки в тому як.

Критичні чинники процесу змін та розвитку

Світогляд управлінців та працівників

Особисті якості, лідерство

Цінності, принципи

Процеси, якість

Ролі працівників у бізнесі, бізнес-культура

Орієнтація на якісний рівень змін

Принципи роботи з цінностями

  1. Цінності є пріоритети та преференції індивідуумів та груп, що віддзеркалює що є важливим для них
  2. Відсутність пріоритетів серед цінностей породжує конфлікт
  3. Цінності організації є фактичною “драйвером” організації
  4. Цінності є основою ДНК організаційної культури. Саме вони визначають що відбувається і чому
  5. Організації не впроваджують принципи в практику, це роблять люди
  6. Цінності впливають на продуктивність
  7. Рішення приймаються більше базуючись на цінностях ніж на раціональному аналізові
  8. Цінності обумовлюють якість
  9. Цінності впливають на поведінку

Визначення цінностей

Цінності цілей (Goal values)

Сфокусовані на майбутньому

Винагорода

Понятійні цінності (Means values)

важливі поняття

Підтримуючі цінності (Espoused values)

Інтелектуально розділені, але не застосовуються

Розділені цінності (Aligned values)

відсутність конфлікту – єдине поле

Нерозділені цінності (Unaligned values)

конфлікт групових цінностей

конфлікт між груповими і індивідуальними цінностями

Зміна цінностей у житті:

фокус на задоволенні базових потреб

фокус на оцінку і статус

фокус на самореалізацію

Цінності генерацій на робочому місці

ріст та розвиток індивідуальності

пріоритет довгострокового бачення

увага до потреб стейкхолдерів

Стратегічні методології мають також свій життєвий цикл. Відбулась революція у стратегічних підходах. Більшість стратегічних методологій, популярних в Україні є застарілими!

p-менеджмент

December 17, 2011

p-менеджмент: цінності

Корпоративна гордість

Почуття приналежності (до команди переможців)

Компанія як сім’я

Некомунікабельність – гріх!

Спільні цінності та цілі

Краще взяти на роботу людину з тією самою системою цінностей і без знань, яких він/вона набуде під час навчання на робочому місці, аніж взяти людину з необхідними знаннями, а потім довго й безрезультатно її перевиховувати

Прагнення до досконалості

Ми разом змінюємо світ на краще

p-менеджмент: корпоративная  культура

Переосмислення корпоративної культури

Переосмислення справедливості

Переосмислення кар’єри

Переосмислення лідерства

Переосмислення оргструктур (корпоративне LEGO)

Всі на «ти» и по іменах

Культура усмішок

Круглий стіл, а не П-подібний

p-менеджмент: Human Resources

Ні – відділу кадрів

Брати лише людей вище середнього

Марно кричати «беріть лише таланти»

Не шукати управлінців на стороні, підвищувати людей всередині компанії

Ефект доміно

Міграція всередині компанії: спосіб зберегти людей, що шукають росту

Навчання на робочому місці (взаємне)

p-менеджмент: оргструктури

Пласка структура

Не вписувати людей в клітинки

Новий співробітник? Тільки якщо решта вже не може підняти голови

Перебудова «на марші»

Крос-функціональні команди

Система з мінімальним тертям

Маркетинг на всіх рівнях

150 чоловік – максимум!

p-менеджмент: на верхньому щаблі

Два директори

Не робити помилок

Підстраховувати один одного

Взаємозамінність

Різниця потенціалів

Синергія (інь/ян)

Всі вітаміни Адізеса

«Відкриті двері»

Самі заповнюйте всі придумані вами бланки

p-менеджмент: технології

Брати все найкраще

E-mail, колективна робота над документами

Інтранет

Документовані бизнес-процесы

CRM, ERP, SCM та інші страшні абревіатури

Інновації!

p-менеджмент: мотивація

Говорять про «маркетинг вражень». А чому не говорять про «менеджмент вражень»?

поїздки, навчання, корпоративні події

«статусні» аспекти – не тільки речі

Персоналізація умов роботи – індивідуальний підхід до кожного

p-менеджмент: конфлікти

Конфлікт як рушій розвитку

Люди створені різними не випадково

Різниця потенціалів – джерело струму, різниця температур – джерело роботи

Треба брати на роботу, між іншим, і тих людей, які не подобаються директору

Компанія як «соціальна машина» (в термодинамічному розумінні)

p-менеджмент: дивні речі

Принести каву підлеглому?

«Ноги на столі»

Хто у вас головний? інженер? юрист? дизайнер?

Більш «жіноча» організація: співробітництво замість конкуренції, питання замість наказів, …

p-менеджмент: підсумок

Люди, яким комфортніше працювати, неодмінно здатні на більше

Комфорт розуміється не як лінь, неробство та відсутність напруження (потрібні і велике навантаження, і навіть «зони смерті»), а як відсутність енергетичних витрат на все, що не є роботою.

Як передати управління бізнесом, не втративши контроль

December 10, 2011

Як передати управління бізнесом, не втративши контроль

Корпоративне управління – це структури та процеси для управління й контролю компаній 

На якому етапі необхідно/можливо передавати управління

  • В нових економічних умовах у багатьох бізнесів виникають ризики зниження прибутковості та загострення конкуренції
  • У цих умовах спостерігається повернення власників до більш активного управління – навіть там, де менеджери вже працюють …
  • Але – передачі управління не уникнути – навіть у нових умовах господарювання
  • Тому питання: коли передавати, на наш погляд, залишається актуальним

Коли доцільно/необхідно передавати управління бізнесом?

Дві полярні точки зору:

  • Передачу можна здійснити просто – коли прийде час і буде прийнято таке рішення. Управління треба передавати тільки коли це стане необхідно, тобто, коли немає іншого рішення.
  • Бізнес вирощується для того, щоб бути переданим в управління і треба готувати себе і бізнес до цього з початку його створення. Коли наступає слушний момент?
  • Систему корпоративного управління треба будувати. Змінюється логіка: (керівництво бізнесом) має перетворитись на (керівництво керівником)
    • Стратегічне управління
    • Контроль
    • Прийняття рішень
    • Управління стосунками
    • Рефлексія власних поглядів
  • Це потребує часу
  • Це потребує зусиль та формування навичок

В чому різниця між передачею бізнесу, контролю та управління? Що треба передавати?

  • Бізнес?
    Менеджерам – бізнес у розпорядження (крім права власності), власникам – сталий обумовлений дохід (поведінка рантьє)?
  • Контроль?
    Менеджерам – право реалізації стратегічної ідеї (стратегія + операції), власникам – обумовлений результат (стан бізнесу – візія засновника)?
  • Управління?
    Менеджерам – корпоративний менеджмент (реалізація напрямку), власникам – корпоративне управління (стратегічний напрямок та контроль)?

Планування наступництва. Очікування та тривоги власників.  

  • Передача управління – непростий крок навіть у сімейному бізнесі – при передачі управління нащадкам
  • Ще складніше узгодити інтереси, коли власників декілька, а менеджер – людина не з кола сім’ї та/або не є партнером у бізнесі
  • Від професіоналізму та особистих якостей цієї людини залежить майбутнє того, у що вкладено час, гроші, душу, життя

Які проблеми і побоювання виникають при передачі управління

Передача управління нащадку чи родичу

Професійному менеджеру

Програма дій у разі неможливості керівника виконувати свої функції (постійно чи тимчасово) – з метою зниження ризиків залежності бізнесу від однієї особи

Планування наступництва: основні тривоги власника

  “… Лідери можуть прийти до висновку про необхідність зміни самих себе, про те, що у них нема візії для розбудови організації згідно із світом, що швидко змінюється.”

“Навіть якщо це син, дочка, або інша близька засновнику людина, сама природа підприємця не дозволяє засновнику з легкістю розлучитися із тим, що він створив.”

Планувати наступника треба з моменту призначення нинішнього керівника

Планувати наступника треба коли нинішній вже не може виконувати своїх функцій

“Важливо передбачати той день, коли ви не зможете управляти. Не плануючи наступництво заздалегідь, ви наражаєте ваших нащадків та ваш бізнес на серйозну небезпеку.”

Професійний менеджмент – основні характеристики. Що очікують власники від менеджерів?

Теорія агентських стосунків (Agent theory): директор (агент) не завжди буде діяти в інтересах довірителя

Теорія довірчого управління (Stewardship theory): директори наділяються довірою і діють в інтересах всієї компанії

Що важливо?

  • Відданість персоні власника?
  • Концептуальне мислення?
  • Здоровий глузд?
  • Емоційний або соціальний інтелект?
  • Досвід?..

Професійний менеджмент – основні характеристики.
Що очікують власники від менеджерів?

Точка зору

Принципи керівництва від Уорена Бафета

  • Раціоналізм керівників
    (ефективне управління вільними грошима: прибуткове реінвестування або дивіденди)
  • Щирість керівників по відношенню до своїх акціонерів
    (дохід акціонерів – головна ціль, визнання своїх помилок, прозорість компанії для акціонерів)
  • Протистояння керівників наслідуванню авторитетам
    (спроможність мислити самостійно, відсутність нерозумної імітації поведінки інших)

Хороший менеджер – діє і думає так, як діє і думає власник компанії

Рада та професійний менеджмент – як ефективно побудувати взаємодію

  • При передачі управління виникають стосунки між власниками та менеджментом
  • Конфігурація корпоративних стосунків ще більше ускладнюється, коли створюється рада: необхідно працювати із трикутником власник – рада – менеджмент
  • Ця робота потребує не тільки спеціальних зусиль, але й спеціальних компетенцій – виникає потреба в корпоративному управлінні

Як побудувати ефективне управління

Рада директорів (зовнішня та внутрішня) та її роль в управлінні бізнесом.

  • Зовнішня рада є обов’язковим органом у публічних компаніях. Вона може бути як формальним, так і надзвичайно потужним і практичним інструментом корпоративного управління
  • Внутрішня (консультативна) рада не є обов’язковою, але дозволяє залучити колективний розум до прийняття стратегічних рішень. І стати прообразом зовнішньої ради.

Чи потрібна рада, і, якщо так, яка саме?

“Роль ради – забезпечити лідерство компанії у дусі підприємництва та в рамках системи виваженого та ефективного контролю….”

Колективне управління може значно підвищити якість рішень, але без ретельного керування може вести до появи нових ризиків – колективної безвідповідальності і групового мислення

Вимоги до члена ради

  • Дбайливість
  • Лояльність
  • Усвідомлення своєї ролі
  • Належна підготовка
  • Бажання служити товариству
  • Відповідальність перед акціонерами за:

–        Дії в якості директора

–        Конфлікт інтересів

–        Розкриття інформації

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати.

Дві полярні токи зору:

  • Корпоративне управління – система, яку треба будувати (прийняття рішень, взаємодія, контроль, корпоративні стосунки …)?
  • Треба знаходити “правильних” людей і все складеться само собою?

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати Точка зору: важлива концептуальна узгодженість

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати: важлива розбудова механізмів

Межі контролю з боку власника.
Які очікування власників та менеджерів? 

Дві полярні точки зору:

  • Власники: забезпечте повну прозорість всього, що ви робите;
    Менеджери: дайте грошей і не заважайте працювати
  • Ефективна взаємодія на підставі узгодженого розуміння контексту і бізнесу, цілей, цінностей і механізмів управління, включаючи механізми контролю

Межі контролю з боку власника.
Які очікування власників та менеджерів? 

Що ми пропонуємо:

  • Концептуальну узгодженість (однакове розуміння контексту, цінностей, цілей та механізмів (включаючи механізми корпоративного управління)) у свідомості власників та менеджерів
  • Реляційний контракт (довготривалий розвиток стосунків та спільна робота по розвитку бізнесу)
  • Розвиток навичок мислення і власників і менеджерів (рефлексивного, контекстного, аналітичного, соціального, емоційного)

Різниця між спрямуванням та управлінням

Спрямування Управління
Колегіальне прийняття рішень Одноособове прийняття рішень
Обов’язки та відповідальність перед акціонерами та компанією Відповідальність в межах функціональних обов’язків
Регулярна звітність акціонерам Звітність раді
Лідерське бачення, стратегія Втілення лідерського бачення та стратегії
Затвердження та виконання етичного кодексу Виконання етичного кодексу
Ухвалення фінансової звітності Підготовка фінансової звітності
Спільна та персональна відповідальність Персональна відповідальність

 

Від підприємливого до системного управління

Від підприємливого до системного управління

Перехід від підприємливого до системного менеджементу – база

Фанатична відданість засновника власній справі є необхідною на початковому етапі розвитку, проте на  наступних етапах вона може стати патологічною.

Засновник повинен бути розумно нерозумною людиною – тим, хто має фанатичні і сильні переконання, але ще в стані слухати і розуміти.

Вперед-Вперед компанії, організовані навколо людей (часто найближчого оточення засновника + решти), а не навколо завдань

Компанія має цілу армію працівників із різними здібностями

Але у них немає ані часу, ані сфокусованості, щоб позбутися некомпетентних працівників

Засновники являються одночасно і найбільшою цінністю, і найбільшим ризиком компанії

Успіх наділяє засновника(ів) і компанію зверхністю

Лідер (або “внутрішнє коло”) вірять у свою геніальність, тому вони оточують себе людьми, які також у це вірять

Вони не бачать проблем – лише можливості

Якщо на початковому етапі організація орієнтувалася на інноваційність (диференціацію, власну оригінальність), то “Go-Go” компанія орієнтується на продажі (на долю ринку, на свою першість)

Забагато пріоритетів – це їх відсутність

Патологічні “Go-Go” стають міні-конгломератами

Концепція “їжака”

Що ми робимо найкраще ?

Як на цьому заробити?

Що нас надихає?

Організація – це частина “єства” її лідера

Працівники можуть не любити свого лідера, але вони його бояться і поважають. Вони хочуть, щоб засновник змінився але ніколи цього не висловлюють (навіть заперечують можливість такої думки).

Засновник, в свою чергу, бажає зміни поведінки своїх  підлеглих.

Обидві сторони мають зрозуміти, що змінитися повинна ціла організація.

Децентралізація процесу прийняття рішень на рівні всієї організації, але жорстка дисципліна у їх впровадженні

Реорганізація згідно “вітамін” – а не задач

Организационные изменения: перехідна стадія “юності”

Керівники РАЕІ формують “управлінську раду” де панує  джаз при прийнятті рішень, але диктатура при їх впровадженню

Спочатку, засновник бере на себе всі ці функції, а тоді поступово знаходить керівників цих напрямків – один із яких (колись) його замінить

Подальші организационные изменения: підготовка до відходу засновника

В управлінській раді будуть конфлікти

Різні управлінські стилі (РАЕІ)

Бажання “диктаторів” (Р/Е) перетягувати на себе канати

Адміністратор намагатиметься “систематизувати” процес

Таким чином збільшується бюрократія – що небезпечно!

Тому потрібно декількох “Е” (нових заступників засновника)

Роль засновника: інтегрувати, фокусувати команду

Не монополізувати “Е” – а забезпечувати “І”

Наступна реструктуризація: децентралізація відділів у “центри прибутку”

В кожному із таких центрів формується своя “управлінська рада” із власним балансом РАЕІ і власною “демократурою”

Зміна лідерства

Делегувати повноваження, але затримувати контроль – це мрія, яка дуже рідко сповнюється

Перехідний вік є важким для компаній, бо існують три проблеми:

делегування повноважень – в першу чергу кому?

зміна лідерства – чи засновник справді відходить, чи це просто блеф?

зміщення мети існування компанії – організація стає “автономною істотою” – незалежною від її засновника

Організації на етапі розквіту аналогічні людям, які реалізували себе в житті: Вони знають, ким вони є, ким вони не є, і що вони бажають робити в майбутньому.

Простої далекоглядності (візії, місії, і визначених цінностей) недостатньо для організації Розквіту

Необхідні ще також структура і процеси, які звільняють акціонерів від персонального прийняття рішень, але захищають їхні інтереси

Успішні “діти” уможливлюють “батькам” ними гордитися

Послідовність процесу:

Усвідомлення лідером власної функції в організації: інтегрувати людей, а не обов’язково бути їх двигуном

Створення культури взаємної довіри і поваги, яка уможливлює “джаз”

Компанія має “набрати ваги”: декілька напрямків, суттєві доходи

в процесі росту, організація повинна пережити декілька криз

Організація повинна сфокусуватися (повернення диригента)

Місія, “концепція їжака,” ключова здібність – і діяти згідно визначення…

Децентралізація прийняття рішень на верхівці – “демократура”

Ре-фокусування організації, якій слідує подальша децентралізація: формування автономних центрів прибутку

Засновник приймає рішення самореалізуватися не у власній організації

ІРО, зміна лідерів, процесів, структур, нове народження…

Новостворені компанії обмірковують перехід до “системного  управління” і саме їм потрібно додавати.

Приватизовані українські заводи часто знаходяться на стадії “Аристократії”  Їм додавати  (системності) надзвичайно шкідливо.